Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования

Сопоставьте два следующих сценария: в случае А новое видение излагается на ежегодном совещании менеджеров, где ему посвящены три доклада; на ту же тему написаны три статьи в газете компании. Итого: шестикратное возвращение к одной и той же теме за полугодовой период. В случае Б решено, что каждый из двадцати пяти администраторов фирмы в разговорах будет не менее четырех раз в день касаться планов преобразований. Когда генеральный директор Хайроу проводит совещание по итогам выполнения месячного плана, на которое собираются двадцать топ-менеджеров, он обращается с призывом при принятии любого решения исходить из принципов нового видения и каждый раз перечисляет эти принципы. Когда Глория со своими подчиненными анализирует показатели деятельности, она оценивает их на соответствие задачам начатых преобразований. Когда Иан проводит своего рода пресс-конференцию на заводе, на первый вопрос он отвечает так: «На ваш вопрос могу ответить: да, согласен. Но позвольте объяснить почему. Концепция, определяющая наши преобразования, состоит в…» Итог таков: двадцать пять топ-менеджеров фирмы, обращаясь к теме четыре раза в день, в течение полугода так или иначе напомнят людям о концепции изменений 12 000 раз. Итак, в случае А о концепции будущего вспоминают 6 раз, в случае Б – 12 000 раз.

Во всех примерах успешных реформ руководство неустанно обращалось к сотрудникам с разъяснениями концепции, чтобы помочь им в преодолении затруднений при решении конкретных задач и проблем психологического характера. Это не было связано с тем, что отдел по связям с общественностью начал осуществлять план пропаганды нового видения. Просто десятки менеджеров на всех уровнях иерархии стали рассматривать любое будничное дело через призму концепции перемен. Только при наличии такой непрерывной двусторонней связи руководители могут без труда найти подходящие поводы еще раз поговорить о целях изменений. Этот способ связи позволяет учитывать особенности и запросы конкретных людей или производственных групп.

Уилли с тремя сотрудниками, направляясь на совещание, проходят мимо висящего на стене плаката, посвященного программе совершенствования качества. Указывая на плакат, Уилли обращается к спутникам: «Как вы думаете, достаточно ли это понятно? Что вам говорит этот плакат?» В конференц-зале присутствуют Фрэнсис и пятнадцать ее сотрудников, а собрание посвящено финансированию какого-то проекта. По окончании доклада она задает выступающему вопрос: «Простите, а как согласуются ваши требования с программой совершенствования деятельности фирмы? Насколько я понимаю, программа предполагает, что…» В помещении кафетерия Тодд отвечает на вопросы коллег. Всего их собралось около двухсот человек. Его спрашивают: «Так вы думаете, что в будущем возможно увеличение занятости?» – на что он отвечает: «Если нам удастся реализовать нашу стратегическую концепцию, то ответ будет, безусловно, положительным. Вполне ли понятна вам сама концепция? Верите ли вы в возможность ее осуществления?»

Длинные речи не нужны: достаточно фразы здесь, нескольких предложений там, пары минут в перерыве между заседаниями, пятиминутного резюме по окончании совещания, мимолетных упоминаний о новом видении, прозвучавших в выступлении. Вместе взятые, эти краткие напоминания образуют целый массив нужных сведений – именно это, как правило, необходимо для победы в битве за умы и души людей.

Руководить собственным примером

Часто собственное поведение руководителя оказывается наиболее действенным способом дать подчиненным представление о новом курсе. Если руководящие кадры компании (не важно, пять это человек или пятьдесят) отдают все свои силы осуществлению перемен, то работники обычно проникаются проблемой быстрее, чем если бы прочли сотню заметок во внутреннем информационном бюллетене. Когда они видят, что топ-менеджеры сами живут согласно провозглашенной концепции преобразований, то тревожные сомнения в реальности обещанного, подозрения в том, не дурачат ли их, рассеиваются словно туман.

Рассмотрим такой пример: в программе преобразований крупной авиакомпании центральное место занимает улучшение обслуживания пассажиров. Всегда, когда на имя генерального директора приходит жалоба от клиента, тот в течение 48 часов лично отвечает на нее. Затем причины недовольства пассажира и меры по их устранению рассматриваются на всех уровнях компании. Итог: по данным независимой аудиторской фирмы, 90 % работников авиакомпании при опросе смогли объяснить стратегию изменений и около 80 % утверждали, что верят, что топ-менеджеры всерьез нацелены на перемены.