Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования

Рассмотрим другой пример: в одной европейской компании, известной масштабами производства, проводились реформы, направленные на «уплощение» аппарата управления и удаление «жирка» бесприбыльных структур и процессов. Почти одновременно с обнародованием нового курса был ликвидирован целый уровень на самом верху административной иерархии – вице-президенты. Кроме того, компания объявила о планах 50 %-ного сокращения аппарата штаб-квартиры и наметила осуществить это в течение 18 месяцев за счет досрочного ухода на пенсию сотрудников, а также сокращения числа рабочих мест. Вскоре консультационная фирма провела опрос сотрудников, который показал высокий процент рядовых сотрудников, которые правильно поняли направление перемен в компании.

Рассмотрим еще один пример: перед неким генералом стоит задача довести до сведения крупной организации, что оборонный бюджет урезают и нужно сокращать издержки. И теперь в командировку он отправляется не на специальном самолете C-12 с военно-воздушной базы Эндрюс, до которой надо добираться на вертолете Blackhawk со взлетно-посадочной площадки на крыше Пентагона. Вместо этого он, спустившись в цокольный этаж здания Пентагона, берет билет на метро за 80 центов и доезжает до вашингтонского Национального аэропорта, откуда автобус довозит его прямо до терминала; далее наш генерал садится на самолет коммерческой авиалинии и летит до места назначения в салоне второго класса. Молва о способе его путешествий распространяется очень быстро.

Подобное поведение обычно называют «руководить собственным примером». Замысел здесь прост. Давать обещания легко, труднее подкрепить их делом. Настроенные скептически люди с особым недоверием относятся к словам, поэтому нужны действия, чтобы убедить их.

Однако несоответствие между словом и делом означает величайшую дискредитацию идеи изменений. Руководитель подразделения Салли О’Рурк неустанно повторяла каждому из своих 1200 сотрудников, что именно скорость принятия решений должна стать отличительной особенностью их организации. Когда же одному из производственных менеджеров потребовались капитальные ассигнования, она потратила девять месяцев на то, чтобы удовлетворить его запрос; а тем временем конкурентам удалось захватить львиную долю нового и быстрорастущего сегмента рынка. Некий Джон Джонс, генеральный директор компании, без устали твердит где только возможно о необходимости сокращения издержек. Тем не менее проводимая по его поручению реконструкция офисного помещения обходится в $150 000. Вице-президент Гаролд Роуз без конца разглагольствует о совершенствовании обслуживания покупателей. Но вот потоком начинают поступать жалобы на новую продукцию, а The Wall Street Journal открывает журналистское расследование. И «радетель» интересов покупателей стремится прежде всего выгородить собственную продукцию.

Резюмируем: наибольший ущерб доверию работников к планам перемен наносят поступки руководителей, которые действуют вразрез с концепцией изменений. Из этого правила вытекают важные следствия: 1) пока руководители не станут воплощать своим поведением новые идеи, убедить сотрудников в их справедливости и привлекательности не так просто; 2) даже если пропаганда новых идей продвигается успешно, необходимо постоянно держать в поле зрения поведение топ-менеджеров, чтобы обнаруживать и незамедлительно устранять расхождения их слов и поступков.

Давайте откровенно говорить об отклонениях от курса

Недавно я посетил банк, в котором осуществлялась крупная программа по сокращению расходов в рамках единого плана преобразований. Сотрудников крайне огорчали любые попытки менеджеров снять с себя часть общей ноши; их обостренная чувствительность не удивляет. К сожалению, подобные примеры встречаются сплошь и рядом.

В то время как целевая группа одной корпорации день и ночь работала над увеличением производительности труда, ее правление продолжало арендовать для нужд руководства шесть самолетов. То в одном, то в другом отделе сотрудников увольняли десятками, а топ-менеджмент продолжал заседать в помещении правления, обставленном по-королевски. В целях экономии средств в некоторых территориальных подразделениях компании запретили отмечать Рождество, но все правление во главе с директором отправилось в Лондон на совещание, для чего был целиком зафрахтован самолет.