Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования

При анализе этой неудачи было установлено следующее. Многие сотрудники искренне стремились поставлять клиентам продукцию и услуги наивысшего качества и предпринимали такие попытки на деле. Однако организационная структура компании приводила к такой фрагментации ресурсов и распылению полномочий, что предоставление потребителям новых финансовых продуктов оказалось практически невозможным. Например, требовалось, чтобы персонал четырех различных функциональных подразделений слаженно работал в тесной координации друг с другом. Но когда работники попробовали создать смешанные бригады с участниками из разных подразделений, ориентированные на обслуживание клиентов, они столкнулись с практически непреодолимыми в их условиях трудностями. Влиятельные организационные структуры незаметно тормозили и блокировали работу смешанных команд десятками изощренных способов. В результате своевременная доставка потребителям новых сервисных услуг стала фактически невозможной. Работники жаловались непосредственным начальникам, но в ответ выслушивали рекомендацию изменить персональные привычки, как того требует работа в команде. Если работники догадывались, что виновата организационная структура, то слышали от менеджеров всевозможные отговорки вроде той, что изменить структуру невозможно по многим причинам, что такие действия не приведут к желаемым результатам или потребуют слишком много времени. Лишенные возможности активно участвовать в событиях, сотрудники пришли к выводу о тщетности новых попыток.

Тогда генеральный директор напрямую поставил перед менеджерами вопрос об актуальности структурных изменений и захотел услышать их мнение. Соображения управляющих свелись к следующему.

1. Осуществить программу изменений с помощью простых решений невозможно.

2. При подборе людей допущены кадровые ошибки, для исправления которых потребуется много времени.

3. Менеджеры среднего звена трудились не покладая рук над поставленными задачами и в данный момент истощены морально и физически.

4. Не существует легких способов решения подобных структурных проблем.

В каждом из этих мнений была доля истины. В частности, вошло в привычку увеличение продолжительности рабочей недели. Однако ключевые менеджеры среднего звена были обеспокоены в первую очередь необходимостью сохранения собственных функциональных подразделений, где они могли бы действовать, словно феодальные бароны. При этом многочисленные свидетельства полезности реорганизации в расчет не принимались. Как часто случается при осуществлении изменений, открытых противников реформирования не было и лишь несколько менеджеров действительно занимались проволочками. Но повлиять на них было нелегко, отчасти вследствие их убежденности в собственной правоте и незаменимости для компании.

Одним из типичных бюрократов был Колин. Проработав 25 лет, он прекрасно понимал преимущества функциональной организации, в которую он вложил столько времени и сил. По какой бы из различных схем ни проводилась реорганизация, полагал он, она не только приведет к ликвидации его отдела и резкому сокращению объема работы, но и сократит некоторые выгоды, которые Колин получал от традиционной структуры. Если бы Колин разобрался во всех тонкостях новой стратегической концепции, то ему пришлось бы признать, что потери, неизбежные при организационной перестройке, оказались бы для его отдела не столь значительными. Но он воспринял концепцию как утопический проект с невысокими шансами на осуществление (по его оценке, один против четырех). Итак, на одной чаше весов находились очевидные и безусловные потери, тогда как на другой лежали туманные и маловероятные выгоды, возможные только в будущем. Ясно, почему он предпочел тактику проволочек. В результате компания сохранила прежнюю организационную структуру, которая систематически блокировала усилия работников претворить в жизнь новое видение.

Структура компании не всегда оказывается значительным препятствием в деле преобразований, по крайней мере на первых стадиях; тем не менее мне известно немало случаев, когда именно она становилась тормозом для перемен, лишая людей возможности участвовать в них (табл. 7.1).