Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования

Один из руководителей бросил недавно такую фразу: «Случись мне еще раз услышать от кого-нибудь о повышении роли сотрудников – ей-богу, я заткну ему глотку!» Его привело в ярость то обстоятельство, что выражение стало настолько расхожим, что звучит где надо и где не надо. «Его используют, чтобы продемонстрировать благонадежность, – продолжал он, – повторяют, словно молитву. Когда кто-нибудь, словно соловей, заливается о предоставлении сотрудникам самостоятельности, о делегировании полномочий, я спрашиваю его, как он это себе представляет. В ответ обычно слышу что-то нечленораздельное или на меня начинают смотреть как на безнадежного глупца».

Несколько лет назад я, может быть, согласился бы с таким неприятием этой идеи. Сейчас, однако, уже не смогу. Я не являюсь приверженцем новомодных словечек и тем не менее считаю: безусловно заслуживает внимания мысль развязать сотрудникам руки, расширить их полномочия, особенно в наше время, когда нарастают темпы перемен.

Изменения в сфере бизнеса требуют соответствующих перемен в деятельности организаций. Существенные преобразования в жизни компаний редко удается осуществить без массового участия работников. Если сотрудники чувствуют себя отстраненными от участия в управлении делами компании, то у них либо не возникает желания содействовать преобразованиям, либо отсутствуют возможности для этого. Таким образом, становится очевидной необходимость расширения круга лиц, обладающих властными полномочиями.

Когда первые четыре стадии реформ успешно пройдены, это уже дает достаточно много для массового вовлечения персонала в управление. Несмотря на осознание сотрудниками неотвратимости перемен, наличие приемлемой концепции, разработанной командой реформаторов, и информированности работников о планах преобразований и их реальности, многочисленные препятствия способны заблокировать участие сотрудников в преобразовательской деятельности. Задача пятой стадии – максимально устранить помехи к предоставлению значительным группам работников необходимых полномочий для участия в преобразовательской работе.

Важнейшими преградами, с которыми чаще всего приходится вести борьбу, являются формальные структуры, недостаточная квалификация сотрудников, кадровые и информационные преграды, а также консерватизм части руководства (рис. 7.1).

Устранение организационных препятствий

Рассмотрим в качестве примера австралийскую компанию по оказанию финансовых услуг. Ее новый президент добивается, чтобы работники компании прочувствовали необходимость перемен, для руководства преобразованиями создает группу реформаторов из менеджеров высшего звена и оказывает ей поддержку в разработке нового направления деятельности, стержнем которого должен стать высочайший уровень обслуживания клиентов. Идея замысла проста: оснастить фирму сервисными возможностями, которые не только позволили бы завоевать солидную долю австралийского рынка, но и обеспечили успех в конкуренции на новых рынках в Азии. Пропагандистские усилия команды реформаторов позволяют убедить работников в правильности выбранного направления развития. При виде дружной поддержки, которой работники встречают выдвинутые инициативы, топ-менеджеры приходят к выводу, что наиболее трудная часть пути преобразований, возможно, уже пройдена. По всей видимости, именно этим объясняется утрата бдительности.

Спустя два года раздосадованная группа топ-менеджеров пытается обнаружить, в чем заключалась их ошибка. Казалось, делалось все, что нужно. Сотрудники фирмы посещали клиентов по всему региону, содействовали введению новых систем измерения удовлетворенности потребителей, выступали с речами, поддерживающими обращение высшего руководства, в котором освещались планы нового сервисного обслуживания, совместно с консультантами заново проектировали модели продукта и набор предлагаемых услуг, которые наилучшим образом отвечали требованиям рынка. Но войска, некогда рвавшиеся в бой, на сей раз не стремились выступать в поход. На то имелись свои причины.