Вся правда об ИКЕА. Что скрывается за успехом мегабренда

Согласно модели Муберга, тогдашнюю организацию магазинов поделили на три новых региона: Market Union Southern Europa (Рыночный союз Южной Европы), Market Union Northern Europe (Рыночный союз Северной Европы) и

Market Union North America (Рыночный союз Северной Америки). Существовала также небольшая организация для медленно, но верно растущего рынка Восточной Европы.

К тому же – и может быть, это важнее всего – значение IOS свелось к тому, чтобы потенциально стать всего лишь одним из оптовиков среди прочих. Это привело ко многим последствиям в ИКЕА. Регионы розничной продажи создавали большие накладные расходы на администрацию, собственные технические решения и управление. Соперничество между регионами отнимало силы и внимание. Теперь, когда в каждом регионе был свой центральный склад, оптимальным образом управлять логистикой через континенты оказалось труднее. Но хуже всего, что сердце ИКЕА-машины, ценовая и объемная спираль оказались под угрозой исчезновения, поскольку розничные торговцы прилагали слишком много усилий, чтобы делать закупки на местах. Из-за снижения объемов подскочили закупочные цены, и прибыль Группы компаний уменьшилась. Сбитое с толку подразделение IOS

, у которого по-прежнему не было твердой почвы под ногами в новой ИКЕА, ответило тем, что с полной силой стало расширять ассортимент. Продукты должны быть на любой вкус, и компания не побоялась взять на вооружение даже тяжелые книжные полки цвета красного дерева английского образца, что радикально шло вразрез с бизнес-идеей, подразумевавшей ассортимент скандинавского дизайна. В самых крупных магазинах количество наименований возросло с 10 000 до 42 000. Подобная неэффективность угрожала снова застопорить всю логистическую систему ИКЕА.

При таком положении дел Ингвар Кампрад встал к штурвалу и с шумом и грохотом провел обширные организационные изменения. Главных причин для создания «новой организации» предположительно было две. С одной стороны, из-за ослабления IOS и соперничества региональных рыночных подразделений проблем в кильватере накопилось до такой степени, что развитие ИКЕА стало серьезно хромать. Но с другой стороны, с падением Берлинской стены в 1989 г. открылись неслыханные возможности, которые предусматривали сильную, почти единовластную IOS, способную управлять сильной ценовой и объемной спиралями.

В 1995 г. новая организационная структура внедрилась широким фронтом. Ключевые посты заняли сливки из числа директоров ИКЕА. Руководители бизнес-единиц получили высшую власть в стоимостной цепочке. В большом количестве приобретались фабрики в Восточной Европе, и в первую очередь в Польше. Этим новым внутренним поставщикам были отданы большие объемы, и все они вошли в недавно купленную шведскую производственную группу Swedwood. Тогдашним девизом Ингвара стали слова: «ИКЕА – самый большой в мире розничный торговец, ориентированный на производство». Порядок был восстановлен, и по большому счету структуры ИКЕА и IOS с тех пор не менялись – признак того, что и организация, и первоначальная идея Ингвара работают.

Последнее слово было за Ингваром, и он оказался прав. Начальники со стороны скоро были выведены из системы, хотя ни у одного из них не было плохих показателей. Наоборот, оба руководителя пользовались популярностью у своих сотрудников, которые достигли впечатляющих результатов за те немногие годы, что они работали в компании. Например, Карстедту во время его правления удалось остановить кровотечение у северо-американской ИКЕА и даже добиться профицита. Интересно отметить, что финансовый коллапс американской компании устроил не кто иной, как Бьёрн Бейли, кузен Ингвара. К непотизму в ИКЕА мы еще вернемся.

Фармацевтический начальник после короткого пребывания на посту регионального директора в Южной Европе занял пост руководителя бизнес-единицы «Офис», которую он создал в Тибру на базе недавно купленной фабрики офисной мебели. Во время его работы эта бизнес-единица достигла невероятных успехов, в то время как остальные единицы пятились назад. Когда его уволили, все переехало в Эльмхульт. С тех пор офисная мебель в ИКЕА сильно сдала позиции. На момент моего ухода из компании оборот этой бизнес-единицы составлял около половины того оборота, которого достиг фармацевтический директор благодаря своему умелому руководству. Опять несколько миллиардов потерянных крон, которые поглотила огромная масса ИКЕА.

Продукт видит свет дня

Каждый год ИКЕА обновляет треть своего ассортимента, который насчитывает примерно 10 000 единиц. Другими словами каждый год следует разработать свыше 3000 новых продуктов. Как это происходит?