Вся правда об ИКЕА. Что скрывается за успехом мегабренда

Друг порядка здесь, вероятно, вздрогнет. Разве вы не заработаете больше денег, если у вас на складе будут товары и вы будете их продавать, чем если на ваших складах и в товаропотоке обнаружится недобор? Конечно, это так, но это относится только к лидерам продаж, то есть к 20 % ассортимента. Во всех остальных случаях дело обстоит наоборот. Проблема ИКЕА заключается в том, что даже лидеры продаж страдают от фобии руководства. Какой? Руководство боится, что товаропоток перельется через край и что дорогостоящее строительство складов станет оправданием неэффективной логистической работы. Самая важная причина того, что при следующем посещении магазина ИКЕА вы уйдете с пустыми руками, – это все же отсутствие у Ингвара интереса к вопросам наличия товаров. Я что-то не припомню, чтобы он когда-либо интересовался наличием на складе лидеров продаж. Сегодня в компании есть все предпосылки для того, чтобы самые продаваемые товары были в наличии, – ИКЕА располагает компетентными сотрудниками, опытными поставщиками и отработанной логистической системой. Отсутствуют только складские помещения, которые требуются для выполнения этой задачи. Каждому артикулу на время освоения новой продукции нужен буферный склад, пока не поступит пополнение от поставщика и не произойдут естественные перемены в продаже. Если продукция, например БИЛЛИ, ежегодно продается в миллионах экземпляров, то этот буфер, разумеется, становится большим. Иными словами, лидеров продаж всегда будет не хватать, поскольку компания предпочитает не вкладываться в дополнительные складские мощности. Как мы увидим, это происходит не из-за отсутствия средств, а просто-напросто из холодного расчета со стороны Ингвара на то, что покупатели все равно придут снова.

Не так давно директор Группы компаний по логистике и закупкам Йоран Старк представил интересную новинку – склад низкого потока и склад высокого потока. На огромном складе в Германии со сложной электронной техникой отбора находятся все медленно продающиеся товары, предназначенные для всей Европы. Следовательно, складам высоких потоков не надо бороться с такими товарами, которые магазины часто заказывают как можно меньше – может быть, один картонный ящик вместо поддона. Насколько я понимаю, попытка удалась, и поток лидеров продаж усилился. С самого начала это была идея Йорана, что показывает, какие плодотворные идеи могут возникнуть, если посмотреть на проблему свежим взглядом. (Ранее Йоран работал закупщиком и начальником закупок в разных частях света.)

Уже много лет Ингвар пристает к логистикам насчет увеличения числа прямых поставок от главных поставщиков в магазины. Сама по себе идея хорошая. Без промежуточного складирования расходы значительно сократятся. Хотя есть один недостаток: магазин должен заказывать запас, скажем, придиванного столика ЛАКК, на один-два месяца, чтобы заполнить автопоезд. Обычно оборот склада в магазине составляет две-три недели. Если хранить двухмесячный запас столика ЛАКК в магазине, площадь которого часто бывает невелика, возникает проблема с местом для остальных товаров. Все это усугубляется тем, что из-за постоянного прироста последние 6–7 лет большинство магазинов не справляются с ассортиментом. Чтобы хватало места и для демонстрационных экземпляров, и для запаса товаров определенного вида, требуется площадь. Если разместить тысячи артикулов и каждый день пополнять их, возникнет острая нехватка места.

Несмотря на это, Ингвар торопит прямые поставки. В ответ руководство розничной продажи урезало ассортимент, сначала по собственной инициативе, а вскоре и при поддержке IOS. В зависимости от площади магазины разбили на группы А, В и С, а ассортимент стали упаковывать в расчете на эти три группы.

Число артикулов в магазине

В конечном счете речь пошла о том, сколько видов товаров должно быть в ассортименте ИКЕА, чтобы она была конкурентоспособной. По убеждению магазинов, пяти тысяч артикулов было бы достаточно: лидеры продаж и еще кое-что. Матиас Кампрад, младший сын Ингвара, несколько лет был начальником розничной торговли в Дании. Он считал, что хватит и трех тысяч. Это мнение он зло высказывал на каждом посещаемом им совещании. А если твоя фамилия Кампрад, в ИКЕА к тебе прислушиваются. Но не все. «Если ты сведешь ассортимент к трем тысячам наименований, Матиас, конкуренты будут вне себя от счастья. Тогда не останется никакой ИКЕА», – мрачно отвечал ему отец.

Конечно, может показаться странным, что начальник розничных продаж, к тому же прошедший самое лучшее обучение в ИКЕА, какое только может быть, придерживается такого радикального мнения. Особенно если Матиас и его братья – кронпринцы компании. Всякий, кто разбирается в стоимостной цепочке ИКЕА и в конкурентных преимуществах, то есть видит процесс в целом, понимает абсурдность его взглядов.