Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента

Нельзя не затронуть вопрос о часто встречающихся и редко учитываемых внутренних рисках. К ним относятся как минимум возможные конфликты между участниками работ. Конфликтовать могут как рядовые сотрудники, так и руководители любого уровня. Конфликты случаются не только внутри подразделений, но и между подразделениями, и рабочие конфликты между сотрудниками разных подразделений, возникающие в ходе выполнения проектов, часто являются продолжением личностных конфликтов их руководителей. Сотрудники, зная об отношениях руководителей, осознанно или неосознанно стараются им «подыграть».

Понятно, что любые виды конфликтов увеличивают «стоимость» работ как минимум по осям «время – деньги». В общем, надо помнить: проект, в котором участвуют несколько сторон, всегда вызовет конфликт тех или иных интересов. Избежать таких конфликтов нельзя, но можно минимизировать и создать систему их конструктивного разрешения. Помимо описанной выше задачи № 6, обеспечение координации участников, есть еще один достаточно универсальный способ.

Уровень конфликтности участников сильно зависит от того, как руководитель реагирует на конфликты. Наиболее типичные неправильные подходы я бы описал так:

• Игнорирование: руководитель вообще не вмешивается в конфликты сотрудников. Последствия: замедление, искажение и остановка работ, торжество «хитроумных» или агрессивных над лояльными и профессиональными, снижение легитимности власти ввиду ее отказа от выполнения функции «надзора за территорией».

• Общая вздрючка: в случае конфликта все участники и наблюдающие получают «по полной» из позиции «сверху» независимо от роли. Последствия: парализующий страх и уклонение от активного участия в работе, снижение легитимности власти из-за несправедливости наказания.

• Участие на равных: руководитель становится активным участником конфликта, забывая о том, что он на это просто не имеет права, так как обязан погасить сам конфликт и устранить причины возможного повторения или возобновления. Последствия: уменьшение легитимности власти из-за снижения авторитета руководителя.

Руководитель может не вмешиваться в конфликт только в одном случае: если конфликты конструктивно, в нужные сроки и без «метастаз» разрешаются сотрудниками. В остальных случаях он обязан вмешаться и, как минимум, разрешить конфликт и вывести его в конструктивное русло, максимум – проанализировать причины и устранить их для профилактики конфликтов в будущем. Возможно, анализом стоит заняться не после первого случая, но после второго – обязательно, ибо это уже будет закономерность.

При разборе же конфликтной ситуации очень важно жестко наказывать участников за малейшую попытку деструктивного поведения. Я считаю таковым ситуацию, в которой сотрудник очевидно мог решить вопрос, но предпочел – неважно, почему – его не решать. При этом, конечно, не стоит использовать подход «очередная вздрючка», который зачастую проявляется в огульном охаивании вроде «все равно должен был что-нибудь придумать!». Нужно уметь, пусть и субъективно, оценить: мог или не мог. Такова ваша горькая доля. Можно выделить следующие типы руководителей по их отношению к риску:

• Купец:

ресурсов много, не паримся, если что – оплатим.

• Страус: все будет хорошо, не называй беду по имени.

• Боец: бизнес – это война, если что – навалимся и решим любую проблему.

• Мотылек: летит на любой огонек, хватается за привлекательную или вдохновляющую идею, вообще не думая о рисках.

• Аналитик: потенциальные риски могут быть взяты под контроль, а ущерб исключен или минимизирован благодаря продуманному набору проактивных действий.

Подумайте, к какому типу с большей вероятностью относитесь вы. И решите, насколько это хорошо для дела.

Не знаю, утешит ли вас, активизирует или, наоборот, расслабит, знаменитая «Мерфология». Закон Мерфи гласит: если какая-нибудь неприятность может случиться, то она случается. 10 следствий:

1. Если четыре возможных причины неприятности устранены, то всегда найдется неизвестная пятая.

2. Даже если неприятность не может случиться вообще, она случается.

3. Из всех возможных неприятностей произойдет та, ущерб от которой больше.

4. Несколько неприятностей случаются в самой неблагоприятной последовательности.

5. Всякая попытка исправить неприятности приносит новые проблемы.

6. Предоставленная самой себе, ситуация развивается от плохого к худшему.

7. Нет такой ситуации, которая не могла бы стать еще хуже.

8. После поворота событий от плохого к худшему цикл повториться на новом, более неприятном, уровне проблем.

9. Если вам кажется, что ситуация улучшается то вы просто чего-то не замечаете.

10. Если вообще ничего не предпринимать, то все неприятности когда-нибудь рассосутся сами, но перед этим нанесут весь положенный ущерб.