Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента

К чему следует относить перерывы между мероприятиями. Перерывы, о необходимости размещения которых между прошитыми мероприятиями мы уже говорили выше, тоже входят в процент «окон хаоса».

Что делать, если неожиданностей не происходит.

Предположим, что мы с вами запланировали и прошили «окна хаоса», но ничего неожиданного в это время не произошло. Ну и прекрасно. Мы открываем генеральную карту, или карты приоритетных проектов, или список дел с проставленными приоритетами и… правильно, выбираем подходящее дело и выполняем его. Если же видим, что такое случается часто, то сокращаем «окна хаоса» и увеличиваем время запланированных дел.

Итак, мы видим, что использование «окон хаоса» позволяет нам получить реально гибкий график, полностью отражающий наши возможности управления событиями и позволяющий настраивать его с учетом фактических возможностей.

Есть люди, которые никуда не спешат, никуда не опаздывают и у которых все происходит тогда, когда им это нужно – ну, если не все события, то большая их часть. Такое «чувство времени» бывает врожденным, но обрести его может каждый – с помощью сочетания двух необходимых компонентов: правильного мышления и правильной технологии. Чем мы, собственно, сейчас с вами и заняты.

Человек, располагающий должным количеством резервов времени (или буфером времени) способен взять обстоятельства под контроль. Если же таких резервов нет, то обстоятельства, которые невозможно предусмотреть – а такие, как мы знаем, всегда были, есть и будут – будут контролировать нас. Резервирование «окон хаоса» позволят вам обрести власть над временем и обстоятельствами.

Приобретайте правильные привычки:

• Заканчивайте работу как минимум за 10 минут до запланированной встречи. Это позволит «дописать до точки» и переключить мозг на следующее событие.

• Добавляйте буферы к «идеальному трафику» при планировании времени поездки. Благодаря этому вы прибудете на место вовремя, в хорошем настроении и без ощущения загнанности, что позволит спокойно встретить возможные неожиданности.

• Приходите на назначенную подчиненным встречу как минимум за 5 минут до ее начала, для чего запланируйте вовремя (с учетом комфортного завершения и времени перехода к месту встречи) заканчивать предыдущее мероприятие. Те, кто считает, что руководитель должен приходить на встречи последним по соображениям престижа и статуса, сильно не правы, ибо авторитет руководителя не обеспечивается его правом опаздывать или задерживаться.

В общем, во всяком деле оставляйте уместные по продолжительности «окна хаоса». Избавьте себя и подчиненных от постоянного «синдрома Белого Кролика». Помните? «Ах, мои ушки! Ах, мои лапки! Я ужасно опаздываю!» Откажитесь от режима «повышенной вздрюченности» – он приводит к выгоранию, хотя и дает временный «адреналиновый драйв». Как говорят злоупотребляющие разными вредными субстанциями, «переходите на другую траву», – то есть научиться получать удовольствие от другого вида активности. Руководителю нужно больше думать и меньше бегать. Вы обретете мобилизованность, активное спокойствие, а также истинную власть над временем и событиями. Кроме того, вы повысите свою продуктивность и точность управления за счет значительного увеличения качества решений. Мозг, освобожденный от стресса и работающий в правильном чередовании концентрации, отдыха и окон хаоса, работает просто фантастически.

Как предотвратить перегибы и злоупотребления. Мы понимаем, что с помощью неправильного использования технологии можно натворить много и разного, поэтому проявим толику предусмотрительности. Иногда на семинарах и во время внедрения проектов возникает вопрос: может быть, есть смысл сделать так, чтобы занятость, перерывы и «окна хаоса» были у всех в одно и то же время? Не думаю, чтобы это было целесообразно, так как мне кажется, что при таком подходе планирование станет избыточно жестким, причем не только «физически», но и психологически. Сотрудник перестанет быть творцом планов, но станет их рабом. То, что уместно и логично на конвейере, может быть нерациональным в интеллектуальной деятельности, предполагающей вариативность поведения. Хотя я и допускаю, что могут быть ситуации, в которых такой подход будет уместным, но, скорее, как исключение.

Сформировать культуру работы с календарем и изначального уважения к занятости коллег и подчиненных более важно, чем зарегулировать всех и вся. Избыточная стандартизация и превращает структуру в страдающего радикулитом бюрократизированного монстра, чего нам с вами совершенно не нужно. Но постоянное «юзание» друг друга в любое время под предлогом сохранения гибкости или «командной работы» приводит к непродуктивному, хоть и часто энергетически приятному хаосу.