Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента

Поэтому, увеличивая ресурс для разработки всяческих новаций, нужно учитывать и то, какими силами эту разработку будет необходимо реализовывать – чтобы оценить целесообразность ускорения разработки при невозможности, к примеру, ускорить реализацию. А что будет делать закончившая разработку команда? Если у нас есть разумно долгосрочная стратегия, то развивающих проектов для загрузки этой команды у нас хватит. Но насколько разумно разрабатывать проекты быстрее, чем они могут внедряться? Кроме того, в случае создания специальных команд для развивающих проектов возникает отдельный вопрос о психологии их взаимодействия с теми, кто занимается делами поддерживающими. Проблема, конечно, решаемая, но к ней лучше быть готовым и не рассчитывать на объединяющую всех «сплоченность». Я обозначаю все эти далеко не исчерпывающие вопросы, чтобы удержать вас от простых на первый взгляд решений для весьма сложной, хотя и вполне решаемой задачи. Но теперь вы «предупреждены и вооружены».

Я останавливаюсь на всем этом столь подробно потому, что как раз в несоблюдении этих, казалось бы, очевидных ограничений, и кроется причина столь распространенного у нас «результата по-русски». На моих семинарах во время обсуждения этих нюансов участники толкают друг друга локтями и начинают оживленно шушукаться, понимая, что именно было нарушено в их компаниях при использовании полезных и прогрессивных, казалось бы, инструментов – управления проектами, сетевых графиков, проектных команд и матричных структур.

Возможно, что в течение первых шести месяцев внедрения технологии хаос-менеджмента и управленческого планирования правильнее будет заниматься развивающими проектами в дополнительно выделенное время. Также рекомендую подумать о том, можно ли создать команду для разработки и реализации развивающих проектов так, чтобы заниматься этим дополнительно к основной работе – при соответствующей, конечно, дополнительной оплате труда. Но и в этом случае есть риск столкнуться с тем же «ограничением трехлитровой банки», которое никуда не денется вне зависимости от форм и размеров придуманной мотивации. Есть и предельно возможная продолжительность рабочего времени, и всякого рода внерабочие потребности, которые в долгосрочной перспективе себя непременно проявят. Но именно хорошая мотивация часто зажигает исполнителей, вселяя в них «иллюзию всемогущества». Вместо чудес же оказывается сорванной как поддерживающая работа, так и развивающая. Поэтому и в этом случае необходим контроль над тщательным выполнением всех описанных выше процедур управленческого планирования. Типичной ошибкой руководителя является здравая на первый взгляд мысль: раз сотрудники замотивированы, то сами все тщательно рассчитают и проявят должную смекалку, не дураки же они. Но не тут-то было… Лучше на это не рассчитывать. Над душой, конечно, стоять в этом случае не потребуется, но отказываться от скрупулезнейшей договоренности не только о результатах, но и о технологии их достижения (я имею в виду планирование со всеми процедурами) очевидно не стоит.

Еще раз о том, как успеть, преуспеть и не сдохнуть

В начале этой главы я недаром рекомендовал вам прочитать всю главу до того, как начать пошагово выполнять вышеописанные 4 этапа прошивки поля вашего календаря. Скорее всего, в процессе прошивки вы столкнетесь с тем, что выполнить все мои рекомендации… просто невозможно, размер поля календаря этого не позволяет – даже если инвестировать, как рекомендовалось, дополнительное время, продлить рабочий день до 21:00 и заняться этой работой в субботу и воскресенье.

Если же у вас все получается, то примите мои поздравления и дальше читайте с целью учета возможных проблем, с которыми при выполнении процедуры прошивки календаря в рамках внедрения управленческого планирования могут столкнуться уже ваши подчиненные. А кто им поможет, если не вы?

Итак, о возможных проблемах. Моя практика показывает, что они возникают уже на этапе № 1, во время прошивки поддерживающих дел. Как только руководитель пытается расположить на поле календаря все, что, как подсказывает логика, было бы правильно делать, то поля календаря уже оказывается недостаточно. Какой уж там цикл execution, «окна хаоса» и развитие!

Действительно, так бывает. Но почему? Означает ли это, что пока мы не начали все «оцифровывать» и прошивать, мы каким-то образом все успевали? Успевали, но именно «как-то». Что на самом деле означает: не успевали, но пребывали в постоянных иллюзиях, что еще вот-вот, еще одно усилие, еще одно напряжение, и все устаканится. На самом же деле мы все глубже погружались в уже понятную нам «воронку хаоса».