Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента

В сегодняшней картине мира всегда есть элементы будущего, нужно только суметь их разглядеть. Количество неожиданностей показывает истинную меру профессионализма.

Владимир Константинович Тарасов. Искусство управленческой борьбы

Смысл процедуры

Что капитан делает на мостике? Анализирует обстановку, используя данные, полученные с экранов и датчиков различных приборов, а на основании результатов анализа ситуации принимает (синтезирует) нужные управленческие решения, касающиеся параметров дальнейшего курса корабля и работ на самом корабле (покрасить шлюпки, провести плановую или специальную регулировку корабельных механизмов, организовать учения личного состава и тому подобное).

Примерно в этом же и состоит смысл процедуры «Капитанский мостик»: мы должны оценить обстановку и принять нужный набор управленческих решений. Благодаря регулярному выполнению этой процедуры мы можем обеспечить управленческому планированию необходимую гибкость. Глядя «с мостика», мы можем оценить координаты нашего положения, сверить его с плановым, оценить обстановку и подтвердить параметры ранее проложенного курса (плана) или же внести в него необходимые коррекции.

Кроме того, эта процедура необходима для перспективного, проактивного планирования. Периодически разглядывая будущее с «мостиков» разной высоты, вы избавите себя и подчиненных от значительного количества тех неожиданностей, которые часто кажутся обязательным фактором современного бизнеса.

«Полководец медлит, потому что не видит победы» – писал великий китайский стратег и мыслитель Сунь Цзы в своем знаменитом трактате о военной стратегии «Искусство войны». Чтобы разглядеть победу, надо начать разглядывать картину мира. Разглядывание – дело, не терпящее суеты. Нужна концентрация, а не торопливость и старательность. Начать разглядывать невозможно, находясь в плену «срочностей». Нужно выйти из потока событий, на время отложить все дела. Лучше, если не столько упорно пытаться найти само решение, сколько внимательно, не спеша разглядывать правильно сложенную «мозаику» из данных. Решение придет само собой. Как бы само собой. «Как бы», потому что вы подготовили его появление набором «непрямых» действий.

Этот абзац я написал, сложив и немного перефразировав отрывки из замечательной книги Владимира Тарасова «Искусство управленческой борьбы». На «капитанском мостике» мы можем заняться изучением такой мозаики. Во время предыдущих процедур управленческого планирования мы обеспечили ее формирование, ибо что толку правильно разглядывать картину мира, если она не содержит всех реально существующих элементов?

Этой процедурой мы завершаем и одновременно перезапускаем всю технологическую цепочку управленческого планирования.

Технология выполнения процедуры

В предыдущей главе я уже упоминал о рекомендации прошивать мероприятия для анализа (систематизации и осмысления информации) и синтеза (выработки решения) как минимум в конце каждого периода планирования и там же обещал вернуться к этому вопросу. Мероприятие для проведения этой процедуры прошивается в календарь, лучше как повторяющееся событие. При таком подходе возникает меньше соблазна «сэкономить» на этой процедуре, или как бы «забыть» про нее, заполнив календарь другими делами.

Я рекомендую выполнять эту процедуру в конце каждого периода планирования (чуть позже я объясню, почему именно в конце периода), то есть в конце дня, в конце недели, в конце месяца, в конце квартала (если нужно), в конце года. Это – базовая рекомендация. Возможны варианты. Но об этом – чуть дальше. Процедура «Капитанский мостик» выполняется в четыре этапа:

Этап № 1: Аудит прошедшего периода

Смысл этапа прост: «подбить бабки». Прошедший период (день, неделя, месяц, квартал, год) в процессе планирования был прошит мероприятиями. Теперь нужно проверить, что из запланированного сделано, а что нет. Если все сделано – очень хорошо, если нет, советую проанализировать причины невыполнения. Если что-то не было выполнено, это означает, что мы, несмотря на предварительную расстановку приоритетов и подтверждающую это решение прошивку календаря, предпочли заняться чем-то другим вместо первоначально выбранного. Не надо слишком углубляться в детали таких решений, достаточно оценить уместность пересмотра приоритетов. Приоритеты могли быть пересмотрены по двум причинам.