Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента

Не расстраивайтесь, если с первого раза расписание не встанет в календарь бесконфликтно. Осторожно регулируя и перестраивая расписание, за 2–3 недели вы обязательно получите нужный результат – гарантирую.

Кроме того, от хаоса к порядку нужно переходить постепенно. Если вы просто перестанете делать то, чем сейчас заполнена ваша неделя, то кто будет заниматься этим вместо вас? Значит, первое время вы должны планировать и прошивать в календарь мероприятия по планированию и, вероятно, по управлению (делегирование, контроль, координирование) дополнительно.

Чтобы получить власть над своим временем через прошивку поля календаря, вам придется вначале инвестировать дополнительное время для формирования цепочки усиливающей обратной связи с положительным эффектом, роль которой будет выполнять регулярно выполняемый (как и полагается в регулярном менеджменте), осознанно и поэлементно, цикл execution.

В начале книги, рассказывая о первой процедуре «Материализация хаоса», я говорил об обязательности стартовых инвестиций в размере 16 часов и в формате «2 дня подряд по 8 часов». Это время требовалось только для успешного старта, теперь же вы должны продолжать инвестировать его по необходимости, но уже не в таких больших количествах. Размер последующих инвестиций и сроки выхода на нормальный режим работы в рамках управленческого цикла зависит от того, как глубоко вы закопались в производство результатов, насколько запущено управление и на каком витке этой самой усиливающей обратной связи с отрицательным эффектом вы находитесь. Выход из воронки хаоса можно сравнить с попытками выехать на автомобиле из глубокой грязи или снега: если сильно газовать, то есть риск закопаться еще глубже; обычно выбираются на пониженной передаче, потихоньку.

Типичный пример из практики внедрения технологии хаос-менеджмента.

Во время одной из сессий, которые я всегда провожу для поддержки внедрения своей технологии, руководитель компании посетовал на то, что его расписание все время «слетает». Мы приступили к анализу поля его календаря. Я увидел, что запланировано большое количество развивающих дел, но выяснить это удалось только по ответам на уточняющие вопросы. Вот в календаре запланирована встреча с внешним контрагентом. Вопрос: для чего она? Вот командировка на конференцию. Вопрос: для чего она? И так далее. При этом мероприятий цикла execution почти не было. На вопрос о том, почему систематически слетают запланированные и прошитые в календарь дела, руководитель ответил, что он все время вынужден отвлекаться (!) на подчиненных, которые постоянно требовали включения босса в решение самых разнообразных вопросов. Когда я стал выяснять, сколько времени в среднем занимает взаимодействие с подчиненными, оказалось, что на это уходит не менее 2 часов ежедневно. Это время и это взаимодействие не были «оцифрованы» в рамках мероприятий цикла execution

, их не прошили в календарь и не учли при определении размеров «окон хаоса».

Теперь вы понимаете, что эти 2 часа ежедневно (или, может быть, 4 часа каждый второй день) должны были учитываться в мероприятиях цикла execution и прошиваться в календарь с учетом актуальной на этот момент конфигурации рабочих процессов – например, к 15:00 в компании, как правило, появляются результаты тех или иных действий с ключевыми клиентами; в большинстве хаотичных на первый взгляд событий обязательно есть те или иные закономерности. Но руководитель, с которым я работал, решил, что он наконец-то может заняться тем, к чему давно тянулась душа – развитием.

А почему душа часто тянется именно к развитию? Это позволяет уклониться от управления, в котором человек не достаточно профессионален и которое поэтому токсично, а также от поддерживающих дел, которые воспринимаются как малоинтересная рутина. Поэтому многим и кажется, что главное – придумать какую-нибудь развивающую штуку, а дальше все пойдет само. Ага, сейчас… Как мы уже с вами отмечали: сами собой происходят только гадости, хорошие дела требуют управления.

Разумеется, по мере внедрения управленческого планирования вы обязательно сможете уменьшить свою занятость «производством результатов» и увеличить время на управление, причем именно в таком порядке. А потом и внутри самого цикла execution вы уменьшите время на делегирование и контроль поддерживающих дел в пользу увеличения времени на разработку развивающих решений. Но это прекрасное время не наступит само собой. Вам нужно будет сначала инвестировать время в планирование, а потом и в развитие квалификации подчиненных – руководителей и (или) сотрудников. Причем инвестировать не только в смысле обучения, но и с непременными инвестициями во внедрение изученной технологии управленческого планирования. Это, конечно, будет проект категории В, но мы знаем, что дела категории В – вовсе не то, что можно не делать вообще.