Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

ЕЖЕНЕДЕЛЬНЫЙ ФОКУС на ОПЕРЕЖАЮЩИХ ПОКАЗАТЕЛЯХ имеет РЕШАЮЩЕЕ ЗНАЧЕНИЕ, поскольку они служат рычагом для достижения СВЦ. Соблюдение еженедельных обязательств позволяет изменить опережающие показатели, а те, в свою очередь, способствуют достижению СВЦ.

Без четкого графика отчетности всегда найдутся дела, которые члены команды должны выполнить, но до которых у них так и не будут доходить руки.

Создание графика совещаний по СВЦ для каждого подразделения вашей компании

Сделайте график совещаний по СВЦ. Пусть, к примеру, по понедельникам у вас во всех подразделениях вашей компании проходят утренние совещания по СВЦ. С помощью Skype или видеосвязи вы можете организовать совещания даже для самых отдаленных подразделений. Это позволит моментально обмениваться мыслями, идеями и пониманием результатов. На экране отражаются результаты каждого менеджера и все их сразу видят. Каждое подразделение – производство, логистика, финансы, служба персонала – имеет свои отчетные табло, размещенные по всей компании и постоянно обновляемые. А любой сотрудник компании должен с легкостью назвать СВЦ своего подразделения.

Основным фактором успеха руководителя в достижении целей является целенаправленное внимание, которое уделяется графику отчетности. Регулярные собрания по СВЦ позволяют всей компании сосредоточиться на самом важном. Если улучшение опережающих показателей не изменит запаздывающий показатель, вам и команде придется творчески поразмыслить и выяснить, в чем причина. Вероятнее всего, опережающие показатели выбраны неверно и вам нужно выдвинуть новые гипотезы для проверки. Руководителю на этих совещаниях нужно как можно чаще спрашивать у каждого члена команды: «Что я могу сделать на этой неделе, чтобы помочь вам, и вы смогли достичь необходимых результатов?»

Вот что нужно сделать руководителю во время собрания по СВЦ для своего отчета и отчета каждого подчиненного:

1. Отчитаться о выполнении своих обязательств, которые были взяты вами на прошлой неделе: «На прошлой неделе я пообещал заказать новые опоры для… чтобы моя бригада смогла… И я их заказал…»

2. Проанализировать табло. «Мой запаздывающий показатель по… В настоящее время составляет… в месяц, что выше запланированного на… %»

3. Сформулировать обязательство на следующую неделю:

«На этой неделе я встречусь с прорабом 9-й, 10-й и 11-й бригад, просмотрю их показатели и проверю у каждого из них…»

4. Каждое обязательство должно отвечать двум требованиям: во-первых, оно должно представлять собой конкретное практическое действие. Никакой расплывчатости. Это обязательство должно вынуждать нести ответственность за его выполнение (конкретика), чтобы не потеряться в вихре неотложных дел. Во-вторых, обязательство должно влиять на опережающий показатель. Если оно не оказывает не него непосредственного влияния, то оно не приблизит команду к достижению СВЦ. Члены же вашей команды генерируют новые креативные идеи относительно изменения показателей отчетного табло и дают слово опробовать новые идеи, тестировать гипотезы и получать результаты.

Спрашивайте, а не говорите. Создайте вовлеченность

Хотя руководитель команды отвечает за выполнение командой СВЦ, выбирать их должны непосредственно сами участники команды. Это очень важно! Если просто отдавать указания команде, она мало чему научится. Но если члены команды будут регулярно сообщать вам, что необходимо для достижения СВЦ, они многое узнают о реализации, точно так же, как и вы. Необходимо, чтобы каждый член команды лично отвечал за выполнение взятых на себя обязательств. Как руководитель, вы можете консультировать людей, которым нелегко выбрать обязательства, имеющие важное значение, но самое главное, чтобы, в конечном счете, ЭТИ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ПРИНАДЛЕЖАЛИ ИМ, а не ВАМ.

Руководитель команды и команда должны принять ОТВЕТСТВЕННОСТЬ за задачи по СВЦ. Принятие ответственности – это когда каждый сотрудник и команда скажут: «Мы сделаем это за текущую неделю». Вы должны спрашивать, что они планируют делать, а не спускать эти задачи сверху. Тогда ваши люди будут вовлечены и более активно выполнять все необходимое для достижения цели. Этот принцип можно назвать «Спроси, а не скажи». Вовлеченность требует от вас передать ответственность и полномочия команде, поставив цель, а поиск путей дать на откуп команде, так как важным для успеха является авторство изменения. Необходимо создать такую ситуацию и условия, в которых люди сами станут инициаторами перемен. Людям очень сложно принять совет других.