Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

8. Каковы риски кадровых потерь на данной должности (для категории А++, А).

9. План мероприятий по развитию и кто будет контролировать его исполнение.

10. Определите перечень стратегически важных должностей.

11. Определите, каких качеств не хватает каждой команде и как ее усилить.

Впишите всю эту информацию в личное дело сотрудника. Объедините заключения каждого члена комитета обо всех подразделениях, чтобы понять ситуацию во всей компании. Потом на Сессии по оценке управленческих ресурсов обсуждайте отличия в оценке каждого сотрудника и приходите к общему пониманию и общей оценке. Ранжируйте и оценивайте (дифференцируйте): руководителей, менеджеров, сотрудников, команды (подразделения) по категориям (А, В, С), проектные команды, активы компании, дифференцируя их на классы А, В, С.

Пример. Важность категории А

Директор по экспериментальной биологии в Amgen не понаслышке знает о ценности людей класса А. Несколько лет назад его компания конкурировала в разработке нового препарата от анемии для пациентов, проходящих диализ. Директор вспоминает: «Лучшие сотрудники работали над этим круглые сутки. В конечном итоге с патентом на Epogen мы опередили конкурентов всего на несколько дней». Насколько важным оказался высокий уровень результативности этой команды? В этом году мировой рынок препарата Epogen оценивается приблизительно в $2 млрд и продолжает расти. Если умножить эту цифру на общую продолжительность жизни препарата, получится около $50 млрд. «Разработкой этого продукта занимались одни из лучших ученых в своей отрасли – первоклассные специалисты. Благодаря их усилиям у Amgen появилась эта превосходная возможность».

При проведении эффективного процесса оценки управленческих талантов нужно руководствоваться принципом: «Чем проще, тем лучше». На наш взгляд, не нужно усложнять с заумными профилями компетенций для каждой должности на три страницы. Все должно быть просто и понятно. По нашему опыту, руководители обожают простоту. Оцените людей относительно их результативности / потенциала (рисунок 3). Это необходимо сделать по всем подразделениям, и в результате компания получит полную картину. Возьмите листок формата А4, вклейте туда фотографию оцениваемого сотрудника. Впишите основные качества (модели поведения – компетенции), по которым вы будете оценивать руководителей: три – пять качеств, которые у вас в компании вписаны в «золотой стандарт результативного руководителя». Раздайте оценочный лист (рисунок 3) всем членам «Комитета по оценке и дифференциации». Пусть каждый член комитета сделает свою независимую оценку потенциала сотрудника до заседания комитета, например в самом простом варианте: «Отлично», «Удовлетворительно», «Нужны улучшения». «Результативность»

оценивается по степени достижения плановых значений по KPI. Например, упрощенная версия в формате трех шкал – результативность: высокая – более 120 %; средняя – 90–119 %; низкая – 89 % и ниже.

Оценка результативности и потенциала

Как технически вам оценить каждого. Впишите данные по «качествам / ценностям / инициативам» из «золотого стандарта» на каждый лист оценки. Например, указанная компания оценивает руководителя в «золотом стандарте эффективного руководителя» по большому количеству критериев: «ориентированность на клиента», «энергичность», «способность заряжать энергией и вести за собой», «умение принимать непростые решения», «результативность», глобальные проекты», «внедрение лучших практик». Напротив каждого критерия руководитель, который проводит оценку, заштриховывает кружок. Если у конкретного руководителя результативность высокая – заштрихуйте кружок полностью. Если средняя – заштрихуйте кружок наполовину. Если низкая – оставьте кружок незаштрихованным.