Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей

Наш разговор об образцовом лидерстве начался с того, что лидер указывает путь, и вот — мы описали полный круг. Если вы хотите, чтобы люди во что-то верили и поступали в соответствии со своими убеждениями, вам необходимо подавать пример, принимать личное участие. Вы должны практиковать то, что проповедуете. Желая создать культуру высших достижений, вы должны лично отмечать действия, которые поддерживают эту культуру.

Менеджер по контрактам австралийской ALS Industrial Мушфик Рахман сразу заметил рост производительности, когда «стал общаться персонально с каждым сотрудником и благодарить за работу. Люди ценили, что я уделяю им столько времени и вникаю в их проблемы». Искренне, как Мушфик, выказывая другим свой интерес и участие, вы тем самым транслируете всем положительный сигнал: «Здесь все ценят и уважают друг друга. Здесь выражают признательность. Работать вместе — весело и радостно!» Вашему примеру обязательно последуют — так в организации развивается культура поддержки и признания. В подобной атмосфере лидерами становятся все, каждый подает пример, каждый поддерживает остальных и отмечает их успехи. Когда это происходит, компания обретает репутацию «отличного работодателя».

Приведем цифры из наших опросов. Подчиненные, указывающие, что их лидер почти всегда

лично благодарит их и отмечает успехи, в среднем на 20% выше оценивают собственную мотивацию, гордость за организацию и продуктивность. Разрыв резко возрастает (до 40–50%) при сравнении этих показателей с показателями сотрудников, чьи лидеры лично благодарят и отмечают успехи лишь время от времени. С признанием, исходящим лично от лидера, и его участием в праздновании достижений сотрудников связано, насколько они чувствуют себя и свой труд оцененными, а также как они сами оценивают надежность и эффективность лидера.

Везде, где встречается высокая культура, прочно опирающаяся на фундаментальные ценности, вы обнаружите и лидеров, живущих этими ценностями. Бет Таут, работавшая финансовым аналитиком Citibank, рассказала нам о своей начальнице, которую звали Джо. Джо всегда благодарила сотрудников за их старания и поздравляла с каждым достижением. Она часто придумывала разные приятные для всех вещи — например, неожиданно приглашала команду на обед. Если кому-то нужно было пораньше уйти, то это не вызывало вопросов, дни рождения детей или семейные торжества всегда считались уважительной причиной. Еще она любила подкладывать на стол каждому маленькие смешные подарочки с забавной запиской. Ее поведение, по словам Бет, нашло отклик «в беззаветной преданности всех членов команды. Она вдохновляла нас, и мы были готовы работать сколько угодно, пока не завершим проект. Благодаря ей работа, даже в поздний час, казалась скорее праздником, чем тяжелой ношей».

Самоотдача, личная причастность и вовлеченность приносят лидерам доверие и уважение их команд. Так рождается преданность организации и создается перспектива роста производительности персонала.

ДЕМОНСТРИРУЙТЕ ЗАБОТУ

Людям важно быть уверенными, что вы заботитесь об их интересах, цените и уважаете их, обеспечиваете безопасность, поддерживаете в развитии и на пути к успеху, никогда не потребуете от них того, что заведомо может причинить им какой-то ущерб. Показать ваши благие намерения несложно. Например, Джейн Бингер, отвечающая за развитие лидерских качеств персонала в детском госпитале имени Люсиль Паккард при Стэнфордском университете, в какой-то момент поняла, что людям зачастую нужен самый простой жест, выражающий внимание, заботу, похвалу, — пара слов при встрече в коридоре, короткая личная записка или электронное письмо. «Им важно знать, что я ценю их и их работу, а не воспринимаю то, что они делают, просто как должное. Для этого не требуется никаких запредельных усилий», — говорит Джейн. Наши исследования выявили сильную позитивную связь между тем, насколько активно лидер хвалит сотрудников за хорошо выполненную работу, и тем, насколько его подчиненные согласны с утверждением, что «входящие в его рабочую группу чувствуют, что организация ценит их вклад».

Ваше внимание говорит окружающим, что вы принимаете их интересы близко к сердцу. Оценка сотрудниками этого показателя прямо связана с уровнем командного духа и гордости за организацию. Так же прямо она коррелирует с тем, как подчиненные оценивают эффективность своего лидера и вероятность, что они будут хорошо отзываться о лидере в беседе с друзьями. Когда австралийский банк Macquarie Bank принял решение прекратить работу с ипотечными займами на территории США, Питер Махер, тогдашний руководитель банковских и финансовых услуг, мог просто сообщить новость сотрудникам по электронной почте или перепоручить это менеджеру более низкого ранга[299]. Однако Питер понимал: выразить свое уважение к ним, неравнодушие к их судьбе помогут только честность и открытость.