Взлом стратегии. Начните с главного и получите результат

Я организовывал «Кузницу стратегии» во многих компаниях, и я готовлюсь к собранию, заранее беседуя с каждым участником группы (и другими выбранными сотрудниками). Я держу эту информацию в тайне и использую ее, чтобы направлять и формировать дискуссию: это позволяет мне обнародовать те мнения, которые сами участники не решатся открыто высказать.

Вы можете проводить «Кузницу стратегии» с внутренним координатором, если возможно в достаточной мере изолироваться от политики и заинтересованности, связанных со спорами о реальной стратегии. Но мой опыт показывает, что люди откровеннее разговаривают с посторонним человеком, которому можно доверять. Еще один плюс: посторонний готов обнародовать то, что сотрудники компании не хотят или не могут сказать. Внешний координатор может относиться к лидеру компании как ко всем остальным участникам и обеспечивать ту дисциплину сосредоточенности и выбора, которую трудно создать внутреннему координатору. Зато последний может гораздо больше знать о технических деталях бизнеса.

Другая роль координатора в том, чтобы направлять группу через процесс выявления проблем, диагностики, выработки альтернатив и создания плана действий.

Третья ключевая роль становится важной во второй половине «Кузницы»: нужно поддерживать давление, чтобы сосредоточиться на критических, но решаемых проблемах и перейти к действиям.

Почему «Кузница» терпит неудачу?

«Кузница» не даст результата, если руководство не может отказаться от доминирования в обсуждении. Вред общему делу принесет и любой участник, у которого несогласие превращается в открытую враждебность и агрессию.

«Кузница» не может нормально работать, если участники не способны отключиться на необходимое время от других дел. Иногда руководители настолько заняты звонками, текстовыми сообщениями и уходом из комнаты по различным неотложным вопросам, что долго обсуждать дело невозможно. В таких случаях лучше отложить мероприятие или изменить список участников.

Участники «Кузницы» должны хорошо понимать основы функционирования организации. Если они всего лишь управляют финансовыми целями и бюджетами в сложной компании, этот метод может не сработать. Для выявления проблем и разработки стратегий участники должны располагать знаниями о продуктах, рынках, конкуренции и технологиях.

Одним из решений сложной проблемы для диверсифицированной организации станет разработка стратегии на уровне компании или подразделения, имеющих опыт работы с продуктом и рынком. При такой тактике я получал смешанные результаты. Подразделение может с энтузиазмом разработать хорошую стратегию, а потом обнаружить отсутствие корпоративной поддержки. Иногда корпорация искала стандартные прогнозы затрат, доходов и производительности, а не стратегию. Отклонения от корпоративных целей могут стать неприемлемыми. Решение в том, чтобы включить руководителей корпорации в «Кузницу» на уровне подразделения или сначала провести мероприятие на уровне корпорации, а затем перейти к подразделению.

Основные инструменты «Кузницы»

Отложенное суждение

Помогает избежать проблемы слишком раннего сближения в сторону ответа — на нее указал Ирвинг Джейнис в своем анализе группового мышления. Этот процесс можно отложить с помощью сознательных попыток сосредоточиться на выявлении проблем и диагностике их внутренней логики.

Отложенное суждение в «Кузнице» имеет два значения. Первое, признанное психологами, — откладывание суждений о хорошем и плохом или важном и неважном. Вы получаете больше информации, накапливая факты, но не распределяя их по «ящичкам».

Отложенное суждение в «Кузнице» также означает откладывание планов действий до суждений о том, какие проблемы критические, а какие — осуществимые. Моя ключевая роль как координатора заключается в том, чтобы быстро разработать нормы сбалансированного обсуждения и избежать преждевременного сближения позиций.

Раскрытые убеждения, наблюдения и суждения

Конфиденциальные беседы помогают быстро узнать историю организации и проблемы, с которыми она сталкивается. Они также показывают, что раньше работало хорошо, а что не очень, и дают представление о проблемах и их потенциальном решении, которые руководители, возможно, не захотели бы откровенно обсуждать в группе.

Содержание каждой беседы конфиденциально, но идеи — нет. Если изложить их без привязки к конкретному лицу, они могут стать мощными инструментами для открытия новых направлений дискуссии, а также подпитки споров. Наличие в обсуждении мощных, но обезличенных идей и мнений мешает людям просто соглашаться с влиятельным человеком.

Письменные вопросы и ответы

Я обнаружил, что письменные вопросы и ответы участников «Кузницы» и нескольких других сотрудников очень полезны. Я формализовал такое общение, отправляя каждому список из пяти-восьми вопросов с просьбой прислать мне ответы по электронной почте. Ответы конфиденциальны, хотя я оставляю за собой право читать некоторые из них на «Кузнице» без указания авторства.