WTF? Гид по бизнес-моделям будущего

Этот подход также стал сутью революции в сфере военных действий, совершенной генералом Стэнли Маккристалом в Афганистане в качестве реакции на стремительно меняющуюся там обстановку. Я слышал, как летом 2016 года в своем выступлении на саммите газеты «Нью-Йорк таймс», посвященном новым направлениям деятельности, генерал Маккристал сказал: «Я говорю людям: «Не следуйте моим приказам. Следуйте указаниям, которые я дал бы вам, если б находился там и знал то, что знаете вы». То есть осознайте нашу общую цель и используйте наиболее конструктивный способ ее достижения.

Мой племянник Питер Кромхаут, служивший командиром пехоты армии США в Афганистане, подтвердил правильность подхода Маккристала: «До Маккристала мы получали задание. Мы прибывали в пункт назначения и получали новые разведданные, которые требовали незамедлительных действий, и мы связывались с базой для получения новых инструкций». К тому времени как мы получали ответ, все могло снова измениться. После того как была введена доктрина Маккристала, мы прибывали в пункт назначения, видели, что ситуация изменилась, и радировали на станцию, чтобы рассказать им, как мы действуем в данном случае».

Этот нацеленный на результат подход «снизу вверх» означает, что команда действует эффективно, ориентируясь на цель, а не на способы ее достижения. Как и в Афганистане, быстро изменяющиеся условия стремительно развивающегося интернет-сервиса требуют высокой автономности.

Высокая автономность также обеспечивает возможность разрешения непредвиденных конфликтов между отдельными командами. В своей книге «Amazon Way» бывший вице-президент Amazon Джон Россман описывает, как компания переняла идею японского бережливого производства «Андон». Любой сотрудник, столкнувшийся с проблемой на сборочной линии на заводе Toyota, может потянуть шнур, который останавливает производственный процесс и зажигает большое информационное табло («Андон»), чтобы привлечь внимание руководства. Аналог шнура «Андон» был внедрен в компании Amazon, и Россман пишет: «Когда клиенты начинали жаловаться на проблему, связанную с товаром, отдел обслуживания клиентов просто убирал этот товар с веб-сайта и отправлял сообщение в отдел розничной торговли: «Исправьте брак, или вы не сможете продавать этот товар».

«Компания Amazon решила внедрить свою версию шнура «Андон» после случая, произошедшего с Джеффом во время участия в программе «Customer Connection» (один из механизмов, используемых Amazon, чтобы конкретизировать желания клиентов)», – рассказала мне Ким Рахмелер. На тот момент каждый менеджер седьмого уровня или выше, включая Джеффа, каждые два года должен был какое-то время поработать в отделе обслуживания клиентов. В рамках этой программы компания Amazon включала руководителей в команду службы поддержки и просила их ответить на несколько телефонных звонков.

Джефф снял трубку, вспоминает Ким: «Привет, это Джефф Безос, чем я могу вам помочь?» Клиент не понял, кто на проводе, и начал объяснять, в чем проблема. Кажется, они получили стол и столешница была повреждена. Джефф (с помощью представителя) отправил замену. Когда он повесил трубку, представитель сказал нечто важное: «Столы всегда приходят с повреждениями». Кажется, упаковка была недостаточно надежной, и поэтому во время доставки часто возникали проблемы. Джефф сразу заметил, что у представителей службы поддержки есть информация, которая могла быть полезной для отдела розничной торговли, но они были разобщены. Поэтому он предложил использовать такой механизм, как шнур «Андон», что в конечном итоге и было сделано».

Техника «шнура «Андон» иллюстрирует ключевой принцип ориентированных на перспективу систем. Он посылает простой, недвусмысленный сигнал другим командам, что в корне отличается от традиционного процесса управления. Поскольку каждая команда имеет свою собственную функцию приспособленности, которая, как предполагается, будет неустанно оптимизироваться, эти функции могут конфликтовать; функция приспособленности любой команды может быть проверена при помощи такой же функции другой команды. Искусство управления состоит в том, чтобы выстроить эти функции таким образом, который позволяет вести всю компанию в нужном ей направлении, что представляет собой общую функцию приспособленности организации.

Представители научно-технической культуры с высоким уровнем автономии разработали технику – стендап-митинг, в ходе которого люди и команды должны вместе прорабатывать общие цели и анализировать, как обстоят дела с данными друг другу обещаниями.

В дисфункциональной организации введение стендапов – это отличный способ понять, что пошло не так, и внедрить новые протоколы связи.