WTF? Гид по бизнес-моделям будущего

Майки Дикерсон, один из инженеров компании Google, приглашенный осенью 2013 года на работу в Белый дом для спасения провального веб-сайта healthcare.gov и ставший позднее руководителем цифровых сервисов США, рассказал мне историю о значении стендап-митингов, которые он проводил в течение ста дней, чтобы связать государственных подрядчиков, построивших неудачный сайт, в единую функционирующую организацию, способную заставить сайт реально работать. Это происходило примерно так:

«Джо, ты обещал получить три новых сервера к этому утру. На какой все стадии?» – «Я еще не получил допуск от Майка». – «Майк, в чем загвоздка?» – «Я не получал никаких запросов на допуск от Джо». – «Что ты имеешь в виду, Майк? Вот он у меня с собой». – «Послушай, Джо. Вот список всех моих рабочих заявок, и от вас ничего нет!»

Только потом «Джо» и «Майк», которые работали на разных подрядчиков (более тридцати трех компаний, участвовавших в разработке первой версии healthcare.gov, работали по шестидесяти различным контрактам), обнаружили, что они пользуются разными системами отслеживания возникающих проблем. Запросы от команд на выполнение работы другими командами уходили буквально в никуда. Поскольку каждый находился в неявной зависимости от всех остальных, работа не могла сдвинуться с мертвой точки, так как каждый ожидал результатов от всех остальных, прежде чем мог продолжить действовать.

Не важно, при помощи веб-служб и API-интерфейсов или посредством таких инструментов, как системы отслеживания возникающих проблем, ориентированная на перспективу модель работает над повышением автономии, поскольку каждый автономный субъект дает документально подтвержденные обещания и несет за них ответственность.

Вы все находитесь внутри приложения

Процесс превращения разработки ПО из модели, целью которой было изготовление артефакта (скажем, GM-версии следующего выпуска Microsoft Windows, которая была результатом многолетних разработок и которую необходимо было записать на миллионы компакт-дисков и в тот же день передать в десятки тысяч предприятий розничной торговли и корпоративным клиентам), в модель, в которой разработка ПО была постоянно совершенствующимся процессом, также являлся процессом организационного открытия.

Я до сих пор помню удивление, с которым Марк Лусавски, бывший старший технический руководитель проекта в Microsoft, рассказывал о том, как изменился процесс его работы, когда он перешел в Google. «Я вношу изменения и сразу же, в режиме реального времени, предоставляю их в пользование миллионам людей». Марк описывал глубокие преобразования, произошедшие в разработке программного обеспечения в облачную эпоху. GM-версий больше нет. Сегодня программное обеспечение стало процессом постоянных, более или менее постепенных улучшений. С точки зрения компании, предлагающей онлайн-услугу, программное обеспечение превратилось из вещи в процесс и в конечном счете в серию бизнес-процессов. Структура этих рабочих процессов должна быть оптимизирована не только для разработчиков программного обеспечения, но и для людей, которые будут пользоваться ими изо дня в день.

Основная идея заключается в том, что компания теперь представляет собой гибридный организм, состоящий из людей и машин. Я также отметил это в своем выступлении на общем собрании Amazon в 2003 году. Я рассказал историю о шахматном автомате Вольфганга фон Кемпелена «Механический турок», который возили по Европе в конце XVIII и в начале XIX века, удивляя (и побеждая) таких светил, как Наполеон и Бенджамин Франклин. Внутри так называемого автоматического устройства на самом деле был спрятан сильный шахматист, у которого был набор линз, чтобы видеть доску, и набор рычагов, чтобы управлять руками манекена-«турка». Я думаю, это была чудесная метафора для нового поколения веб-приложений.

Во время беседы с сотрудниками Amazon я напомнил, что приложение представляет собой не просто программное обеспечение, а в нем содержится постоянно меняющийся поток информации, создаваемый сетью их поставщиков, дополняемый рецензиями, рейтингами и другими материалами от представителей широкой сети их клиентов. Затем эта информация форматируется, обрабатывается и распространяется их собственными сотрудниками в виде редакционных обзоров, проектов и задач для программирования. И этот динамичный поток контента изо дня в день регулировался всеми людьми, которые работают на Amazon. Я сказал: «Все вы – программисты, дизайнеры, копирайтеры, руководители производственного направления, покупатели, представители службы поддержки клиентов – находитесь внутри приложения».

В течение долгого времени я задавался вопросом, мог ли тот мой рассказ вдохновить Amazon на создание площадки Amazon Mechanical Turk, использующей коллективный труд сети работников для выполнения небольших задач, которые являются трудновыполнимыми для компьютеров. Впрочем, хоть сервис и был запущен в 2005 году, заявка на его патент была подана в 2001 году. Правда, он был выдан только в 2007-м, поэтому в лучшем случае я мог вдохновить на название.