Закон успешных инноваций: Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам

Разрабатывать и производить инновационные лекарственные препараты, помогающие пациентам бороться с тяжелыми недугами. (Bristol-Myers Squibb)

Наша мечта – реализовать колоссальный потенциал железной дороги «Берлингтон Нозерн и Санта-Фе» за счет оказания транспортных услуг, стабильно отвечающих ожиданиям наших клиентов.

(BNSF [Burlington Northern and Santa Fe])

В основе Chevron Way лежит наше стремление стать международной энергетической компанией, которой восхищаются из-за ее сотрудников, партнерских отношений и качества работы. (Chevron)

Мы стремимся стать самой уважаемой в мире фирмой, оказывающей финансовые услуги, обслуживая компании и физические лица более чем в ста странах

. (J.P. Morgan)

Это лишь случайная выборка, но она отражает типичные корпоративные формулировки миссий. В них нет ничего плохого. Они словно темы нашей жизни, о которых я упоминал ранее, – я хочу быть хорошим отцом. Я хочу быть хорошим мужем. Я хочу вносить вклад в свое сообщество. Но одних только их недостаточно, чтобы служить руководством к ежедневному принятию решений.

А вот четких характеристик работы достаточно. В отличие от примера с желтыми жирами, компании Unilever за последние годы удалось превратить самый старый в мире бренд «здорового» мыла Lifebuoy в один из самых быстрорастущих брендов, включив работу в свою миссию – помогать детям в развивающихся странах доживать до пяти лет. Нельзя привязывать инновации к общей цели помогать детям жить, но можно выстраивать их на основании конкретных обстоятельств таких проблем. По утверждениям специалистов, чтобы уничтожить болезнетворные микробы, необходимо тщательно мыть руки с мылом под горячей водой не менее тридцати секунд. Однако в обстоятельствах, в которых Unilever реализовывала свою инновацию, подобное вряд ли имело место. Большинство людей моет руки примерно семь и редко дольше пятнадцати секунд. Дети, как правило, управляются куда быстрее. На развивающихся рынках ситуация складывалась еще более пугающая. В Индии, к примеру, в год от желудочно-кишечных заболеваний умирает почти 400 000 детей младше пяти лет, в среднем это составляет более 1000 смертей в день. Тем не менее матери и дети во многих частях Индии и других развивающихся странах не имеют сформировавшейся привычки мыть руки.

Поэтому Unilever разработала серию продуктов, которые помогали покупателям осуществить изменение к лучшему, – в своих специфических обстоятельствах. Меняющее цвет мыло увлекало детей, побуждая их достаточно долго тереть руки, чтобы убить микробов. Мыло меняло цвет по прошествии десяти секунд – все, что требовалось для уничтожения микробов благодаря специальной формуле Unilever (и развлекало детей достаточно долго, чтобы те мыли руки как положено). Миссия по спасению детских жизней производила мощный эффект, но только вкупе со спецификой работы, которую пытались выполнять потребители, Unilever смогла вдохнуть жизнь в самый старый бренд мыла. Чем лучше вы понимаете суть работы, тем качественнее налаживаете внутренние с ней связи.

Интуитивный сценарий

В процессе принятия каждодневных решений руководителю приходится полагаться на сотрудников всех рангов. Эти решения определяют реальную стратегию компании. Как мы уже обсуждали, основа корпоративной культуры – это совместное воплощение сотрудниками одних и тех же целей. Если они трудятся сообща с прицелом на необходимую для выполнения работу, зарождается культура, поддерживающая эту работу и глубокую связь с ней. Если эта культура формируется вокруг работы, люди самостоятельно делают все, что нужно, для достижения успеха.

Но подобное чутье не появляется за одну ночь. Это, скорее, результат совместного обучения сотрудников, которые сообща работают над решением проблемы и выявляют эффективные методы. Пока выбранный ими подход дает нужные результаты, культура продолжает укрепляться и превращаться во внутренний свод правил и принципов, на которые сотрудники опираются при принятии решений. Благодаря этому компания становится самоуправляемой. Руководителям не приходится насаждать правила. Они понимают «командирский замысел» – военный термин, объясняющий, почему солдаты любого ранга знают, как принимать верные решения без конкретного приказа. Они четко представляют себе цели и приоритеты командира.