Закон успешных инноваций: Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам

• Понимание описанных заблуждений – первый шаг к тому, чтобы помешать им поглотить инновации, хотя для постоянной борьбы требуются неусыпная бдительность и активное вмешательство.

Вопросы для руководителей

• Насколько связаны ваши действия по осуществлению инновации с основными работами, которые начала выполнять ваша компания?

• Как бы сотрудники охарактеризовали основное направление вашей деятельности? Они описали бы его в категориях выполнения важной работы в жизни клиентов или в категориях предлагаемых товаров и услуг?

• Какие данные влияют на ваши решения в связи с инновациями и инвестициями? Насколько тесно эти данные связаны с работами ваших клиентов?

• Не оказались ли вы жертвой заблуждения о поверхностном росте; иными словами, не зациклились ли вы на стимулировании роста за счет продажи новых продуктов существующим покупателям, не понимая, какие изменения к лучшему те пытаются произвести в своей жизни?

• Какие данные собираются и представляются для принятия важных решений в связи с инновациями и инвестициями? Какие механизмы позволяют вам определить, что имеющиеся данные раскрывают то, что вам нужно видеть, а не то, во что приятно верить?

• Каким образом вы можете удостовериться, что необходимая для выполнения работа клиентов в полной мере учитывается при принятии решений и распределении ресурсов?

Глава 9

Компания, сконцентрированная на работе

Центральная идея

Многие компании отличаются пафосными миссиями, охватывающими самые разнообразные намерения, от мотивирования сотрудников до обсуждения стратегий и привлечения инвесторов. Но практически все компании очень стараются приложить свое программное заявление к повседневной деятельности. Однако когда работа в компании выведена на передний план, отдельные трудовые потоки наделяются смыслом, а сотрудники понимают, почему их труд имеет большое значение. Четко сформулированная работа раскрывает в своем роде «замысел командира», снимая необходимость в мелочном менеджменте, поскольку мотивацией для сотрудников на всех уровнях становится осознание того, как выполняемые ими обязанности укладываются в общий процесс, помогающий клиентам выполнять нужную работу.

Не так давно основатель Intuit Скотт Кук организовал мозговой штурм с целью усовершенствовать один из ведущих продуктов компании – TurboTax. Годами команда задумывалась лишь о том, как улучшить встроенный в TurboTax «опросник», где клиенты отвечали на вопросы и подставляли нужные данные при заполнении налоговой декларации. Каждый год команда спорила о возможностях усовершенствования этого инструмента, шлифуя, оттачивая и добавляя специфические элементы, что привело к максимально возможным точным результатам.

Руководствуясь самыми благими намерениями дать клиентам желаемое, вспоминает Кук, команда Intuit по развитию продуктов проводила масштабные опросы клиентов, выясняя, какие новые функции те хотели бы видеть в продуктах компании. И клиенты могли многое рассказать. Они накатали огромный список пожеланий. «Они затребовали 150 функций», – говорит Кук. И компания набросилась на предоставленные отзывы. Команды по разработке неделями спорили, какие характеристики из списка следовало включить в обязательном порядке. Все, отмечает Кук, руководствовались тем, что, по их мнению, было правильным для клиента. Но в действительности проку от этих мнений особого не было. «Мы устроили охоту на функции. Слишком часто шли на поводу у пользователей, исполняя их просьбы». Однако отсутствие четкого понимания того, на какую работу клиенты нанимают их продукт, «категорически мешало разграничивать, какие же функции нужны. Все равно что плыть по морю без компаса».