Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат

Мы нашли врага, и этот враг – мы сами.

Уолтер Келли, американский сатирик, автор комиксов «Пого»

Пожалуйста, не подумайте, будто эта книжка – одно большое осуждение наемных рабочих и служащих.

Многие из них не справляются с работой, и таких надо гнать. Но куда больше справились бы, но не могут, лишь потому, что никто так и не сказал им четко, что делать, не потрудился растолковать, зачем, и не потратился на начальное и постоянное обучение, чтобы они могли, при желании, работать как следует. Предприниматели, спускающие целое состояние на рекламу, на строительство и украшение помещений, на оборудование, не желают тратиться на обучение персонала и слишком заняты, чтобы обучать его лично. Повальная болезнь: «секретная миссия» компании известна только управленцам.

Стивен Кови в книге «Восьмой навык»[51]

приводит данные опроса 23 000 служащих из разных компаний и сфер производства. Только 37 % опрошенных сказали, что вполне понимают, какие цели преследует их предприятие. Только 20 % могли четко сформулировать, как их работа помогает предприятию достичь поставленных целей. И закономерно, что только те же 20 % были «увлечены» целями компании. Дальше Кови проводит сравнение с футбольной командой: только четверо из одиннадцати игроков знают, где свои ворота, а где чужие, и только двоим из одиннадцати это не все равно. Только двое из всей команды знают свое место и роль на поле.

Один из моих клиентов, владелец довольно большой компании, проделал следующий опыт: записал на листке должностные обязанности каждого из своих работников (как помнил, не сверяясь с инструкциями) и ранжировал всех по важности их работы, как он ее себе представлял. Затем он попросил сделать то же самое и служащих. Мы сравнили получившиеся списки. Ничего общего. Ноль. Ни одного совпадения. Например, мой клиент считал, что у кассиров главная обязанность подписывать покупателей на электронную рассылку, но только двое из пяти кассиров в его главном магазине, где и проводился опыт, вообще упомянули эту задачу среди своих обязанностей.

Это конкретное недоразумение мы легко исправили, устроив краткий тематический тренинг, сформулировав задачи и оговорив стимулы, поощрив тех, кто хорошо справлялся, и уволив одного не справлявшегося. Через две недели число собираемых кассирами электронных адресов выросло с 3 до 30 за день в среднем, с 18 до 180 за неделю, с 939 до 9360 за год. А мы уже знали, что клиенты, получающие раз в две недели рассылку, приносят в год на 20 долларов больше, чем прочие, и таким образом магазин получил 187 200 долларов «лишнего» дохода. А всего магазинов у моего клиента было восемь. В сумме получаем 1 497 600 долларов.

В том, что он упустил такую кучу денег, виноват был только сам хозяин. Никак не служащие. Он сам. Конечно, он-то так не считал. В конце концов, ведь он велел кассирам собирать у покупателей электронные адреса! Как будто это снимает с него ответственность. А забыл он убедиться в том, что кассиры поняли, чего от них ждут, объяснить им, что это их главная забота и ответственность, дать сценарий, по которому у покупателя следует запрашивать нужные сведения; забыл следить за тем, как идет дело, измерять результаты каждого кассира день за днем и извещать их всех о том, как работает каждый в сравнении с другими, забыл организовать тайных покупателей и мониторинг касс, чтобы все старались на совесть, забыл стимулировать и поощрять результативных, быстро увольнять и заменять нерадивых. И кто же виноват? Сам, сам.

Кстати, пришел он ко мне затем, чтобы я написал ему «ломовые» тексты для рассылки и для рекламы, которые привлекут шквал новых покупателей. Мой гонорар за эту работу вышел бы за 150 000 долларов. Траты на рекламу и рассылку выросли бы примерно на 200 000. Но тех без малого полутора миллионов с дополнительных продаж он бы в итоге не получил. А получил, потратив немного времени на обучение и надзор и вложив по доллару в бонусы за каждый валидный адрес (74 880 долларов в год).

Это всего лишь один маленький пример, сколько теряет и сколько недополучает практически любая компания, чью миссию охраняет от работников гриф «Секретно».

Глава 34

Жесткий менеджмент молвы и славы

Мы не просто каждую ночь перекрашиваем ограду. В зависимости от температуры и влажности мы начинаем красить в разное время, чтобы краска высохла к открытию парка.

Том Коннеллан, один из директоров компании Disney, о фанатичном и скрупулезном внимании к деталям, автор книги «Внутри волшебного королевства» (Inside the Magic Kingdom)