Живое обучение: Что такое e-learning и как заставить его работать

4. Самое важное, что нужно получить от эксперта, – описание шагов, которые должен сделать сотрудник в реальной рабочей практике после обучения. На этом нужно постоянно заострять внимание, спрашивать о деталях, особенностях, тонкостях процесса. Как правило, сначала эксперт описывает только основные шаги, поэтому я часто задаю один и тот же вопрос повторно или переспрашиваю, верно ли я поняла, что делать нужно именно так. И тогда появляются ценные детали.

5. Все, что записано на встрече с экспертом, у него же необходимо подтвердить.

6. С экспертом нужно обязательно согласовать итоговый сценарий и сам курс, чтобы он отражал реальную практику.

Бывают эксперты, которые не очень хотят расставаться со своими знаниями. Эта распространенная проблема зачастую мешает развивать e-learning в компании. Вариантов работы с такими экспертами, к сожалению, не много, и для каждой компании подход будет уникальным. Но кое-что сделать все-таки можно:

• сформулировать внутренний документ, по которому эксперт будет обязан работать. Метод жесткий, но не всегда работает;

• мотивировать тем, что курс будет «именным», то есть сразу станет понятно, кто его сделал, а это достойно уважения;

• если работа по созданию материала предстоит объемная, можно говорить о дополнительной оплате (я считаю, что это справедливо, потому что могут потребоваться весьма существенные силы и время);

• лучше всего, когда эксперт понимает, что его жизнь тоже станет лучше от создания курса. Например, ему будут задавать меньше вопросов, будут меньше отвлекать от работы, а коллеги будут работать эффективнее.

Свой человек

Это, конечно, не должность, и за это точно никто никому не платит. Но в e-learning-проекте есть такая позиция – свой человек. Он поддерживает ваши идеи, разделяет увлечение e-learning. Однажды ко мне обратился представитель крупной международной компании с заказом на создание небольшого и не очень важного курса по теме «дресс-код». Ничего особенного, просто нужно было напомнить сотрудникам, как им следует одеваться. Курс сделали, и через некоторое время мне позвонил коллега заказчика из той же компании, который попросил сделать для него другой курс, по внутренним коммуникациям. Затем еще кто-то и еще. И дело было не в том, что мы сделали такой хороший курс (хотя искренне хочется в это верить), а в том, что мой первоначальный заказчик везде говорил, какое удачное решение он нашел и как здорово у его теперь все работает. Это и был «свой человек».

Лучшие соратники – руководители структурных подразделений, желательно крупных. Если они будут на вашей стороне, если они будут говорить, что e-learning для их задач сработал отлично, то для топ-менеджмента компании, как и для всех остальных, это станет отличным подтверждением эффективности. Как только вы почувствовали, что есть человек, который относится к e-learning с энтузиазмом и интересом, постарайтесь наладить с ним хорошие отношения, максимально четко решить его задачу (это не говорит о том, что задачи тех, кто не так позитивно настроен, можно решать менее качественно, просто важно не упустить момент) и потом правильно поработать над распространение опыта – написать кейс, провести небольшую встречу с участием коллег и т. д. Если у вас будут свои люди, они помогут вывести проект на нужный уровень.

Человек-оркестр

У каждой работы своя специфика. Самое неприятное, что может произойти, – вы потратите время и ресурсы на запуск, первый проект начнется, но у его инициатора не будет времени его поддерживать. Он не сможет ответить на все вопросы сотрудников, не сможет рассказать руководителям структурных подразделений, способны ли они под свои задачи сделать аналогичную «штуку», не сможет устранить ошибки, которые обязательно будут. И следующий цикл будет запустить трудно, потому что кто-то до сих пор не получил ответа на свой вопрос, кто-то так и не понял, куда делись его результаты обучения, а кто-то и вовсе решил, что это очередное разовое мероприятие.

При запуске e-learning есть лишь один шанс. В других проектах можно сказать: давайте попробуем и, если пойдет, выделим в самостоятельное направление и найдем отдельного человека, а в нашем случае все ровно наоборот: пока не появится человек, который с самого начала будет отвечать за проект, лучше и не начинать. Цена ошибки – снижение мотивации сотрудников и дискредитация самого проекта, что может лишить проект каких-либо перспектив развития.

Вместе учимся на ошибках?

Если вы хотите запустить e-learning быстро – ищите специалистов с опытом не менее двух лет, а руководитель проекта должен иметь опыт не менее пяти лет. Вам нужны люди, которые точно будут знать, что и как им предстоит делать и как.

Как развивать e-learning-команду:

• рассматривать все кандидатуры, хорошие и плохие;

• проводить мозговые штурмы и пробовать нетиповые решения;

• обязать прочитать книгу Джули Дирксен «Искусство обучать»;

• вместе изучать классический педагогический дизайн;

• вместе изучать интересные визуальные решения;