Живым голосом. Зачем в цифровую эру говорить и слушать

В 2008 году президент международной дизайнерской фирмы “Стоддард” попытался назначить совещание с группой вице-президентов и обнаружил, что ему потребуется больше двух недель, чтобы внести это мероприятие в свой календарь. У руководителей высшего звена более 90 % времени оказалось занято, причем их планы были составлены очень давно. Президент понял, что в условиях, когда люди буквально переходят от одной встречи к другой, слишком трудно найти время для неформальной беседы. Не так уж много времени оставалось и для встреч, которые было необходимо провести по той причине, что та или иная проблема принимала угрожающий характер. А может потому, что у кого-то появилась хорошая идея, и он хотел поделиться ею с коллегами. И вот президент запустил новую программу: завтраки.

Раз в неделю в штаб-квартире компании группа руководителей высшего звена начинает свой день на сорок пять минут раньше обычного. Все они приглашены на завтрак без какой-либо повестки. Люди просто находятся там и могут общаться друг с другом. За несколько месяцев количество запланированных совещаний сократилось на 20 %. Это значит, что у высшего руководства теперь на 20 % больше времени для спонтанных бесед или для того, чтобы назначать совещания в последний момент. Все, кто приходит на завтрак, относятся к программе с единодушным энтузиазмом. За завтраком проблемы решаются мгновенно. Кроме того, есть возможность рассказать о новых идеях.

Неформальные беседы имеют большое значение. Режиссер Лиана Харит вспоминает, что раньше такие беседы случались в театре естественным путем, благодаря технологиям “классического” репетиционного зала. По правилам актерского профсоюза требовалось проводить или десятиминутный перерыв каждые восемьдесят минут, или пятиминутный перерыв каждый час. Актеры, пришедшие на репетиции в тот или иной день, решали, как часто объявлять перерыв, поскольку перерыв должен проходить у всей группы одновременно.

Во время перерыва выстраивалась длинная очередь к одному или двум телефонам-автоматам, расположенным за дверью репетиционного помещения. Каждый должен был звонить своему агенту и/или оставлять сообщение на автоответчике.

Вы ведь не знали заранее, когда возникнет работа, да и о прослушивании зачастую становилось известно в последний момент. Вот поэтому и выстраивалась такая длинная очередь к телефону. Стоя в очереди, актеры беседовали. Получалось, что вы общались с коллегами постоянно – и во время перерыва тоже. Было много непринужденной болтовни. Теперь же стоит только сказать актерам: “Десятиминутный перерыв”, как все попросту хватают телефоны и разбегаются по своим углам. Потом они возвращаются на репетицию, но энергетика у них совсем другая, чем во времена, когда актеры возвращались, постояв в очереди к телефону.

Очередь к телефону-автомату объединяла людей. Теперь экраны смартфонов и ноутбуков разделяют нас или, в лучшем случае, мы “одиноки вместе”: находимся в одном и том же пространстве физически, но изолированы друг от друга, поскольку наше сознание устремлено к цифровым устройствам. Если только мы не действуем осознанно.

Завтраки в фирме “Стоддард” в очередной раз показывают, что, если вы хотите вдохновить людей на общение, вам не обойтись без активного участия руководителей высшего звена. И для этого нужно создавать условия.

Создание условий для беседы: значение корпоративной культуры

Иногда создать условия для беседы так же легко, как спланировать завтрак перед началом рабочего дня, а порой для этого требуется сложная экологическая инженерия. Лидером в области такого рода инженерии стал Google. Компания попросила Бена Вейбера определить, каково оптимальное количество времени, которое сотрудники должны провести в очереди в кафетерий, чтобы между ними завязалась беседа. Вейбер сумел рассчитать, что на это понадобится от трех до четырех минут: в течение такого временного промежутка люди не успеют почувствовать, что зря тратят время, но этого достаточно, чтобы пообщаться с новыми людьми. Подобным же образом Вейбер рассчитал оптимальный размер стола в кафетерии, чтобы незнакомцы не робели, присоединяясь к уже начатой кем-то беседе. Стол должен быть большим – на десять-двенадцать человек.

В любом случае создание таких условий во многом зависит от корпоративной культуры.