Живым голосом. Зачем в цифровую эру говорить и слушать

Я обсуждаю “убежище под столом” с сотрудником HeartTech, занимающимся архитектурными решениями: он в курсе этой проблемы и работает над созданием подобных убежищ в рамках генерального плана офисных площадей. Пока что сотрудникам нужно применять смекалку. “В моей группе, – рассказывает один тридцатидвухлетний инженер, – мы пользуемся наушниками не только для того, чтобы не слышать шума, но и чтобы подавать сигналы, когда мы готовы к разговору”. Во время нашей встречи с командой инженера его коллеги описали различные способы ношения наушников, чтобы показать, насколько важно для них уединение в тот или иной момент. Наушники закрывают уши целиком: не беспокоить. Наушник на одном ухе: можно побеспокоить, но только по рабочим вопросам. Наушники закрывают уши частично: можно побеспокоить, потому что человек занят текучкой. Тем не менее, признаются сотрудники, даже когда наушники полностью закрывают уши, нельзя гарантировать, что вас никто не потревожит. Все убеждены: если вам действительно нужно сосредоточиться, лучше остаться дома. Но есть и альтернатива: можно создавать условия, в которых никто не помешает людям работать, – это своего рода “тихий вагон”, где никто не встанет на пути у вашей продуктивности[250].

Не стоит забывать о тревоге, вызванной разобщением. Мы с бо́льшим успехом работаем совместно с кем-то, если научились работать в уединении. А работать в уединении сподручнее, когда нас не отвлекают. Однако, согласно исследованиям, офисного работника отвлекают (по телефону или по интернету) каждые три минуты, и требуется в среднем двадцать три минуты, чтобы работник смог вернуться к своему делу[251]. Сложно нарушить этот цикл, ведь по мере того как мы привыкаем к вторжению в нашу жизнь, мы начинаем сами себя прерывать[252]

. Так мы чувствуем себя наиболее комфортно. Неслучайно вице-президент одной из 500 крупнейших корпораций занервничал, сидя за столом в тишине. Нам стало куда привычнее находиться в возбужденном состоянии, когда мы отвлекаемся и утрачиваем продуктивность.

Я уже говорила: если мы не научим детей находиться в уединении, они будут просто одиноки. Если мы не научим подчиненных находиться в уединении, они будут просто в изоляции. И в отчаянии. Наиболее успешным руководителям известно, как формировать подход к бизнесу, предусматривающий возможность временно отключаться. Если сотрудник говорит: “Моя руководительница… похожа на Twitter: быстро реагирует, всегда на связи, ее мозг так же активен, как веб-канал”, это значит, что, судя по действиям руководительницы, она едва ли осознает важность уединения для развития творческого потенциала и продуктивности. Возможно, она просто сама не в состоянии усидеть спокойно.

Нужно способствовать формированию у сотрудников навыков уединения, не вызывающего ощущения изоляции.

В крупной международной фирме The Boston Consulting Group (BCG) решили провести эксперимент с временным отключением. Началось с малого. Первой команде, занятой в эксперименте, предложили так называемый “предсказуемый перерыв” (ПП)[253]

[254]: “в дневные и вечерние часы они полностью отключались от работы и беспроводных устройств, выбирали время, когда не пользовались электронной перепиской, или периоды, когда работали, совершенно не отвлекаясь, чтобы максимально сосредоточиться на выполняемой задаче”. Такие перерывы сочетались с еженедельными встречами лицом к лицу. На этих встречах участники команды обсуждали, насколько они продвинулись на пути к своим бизнес-целям, а также рассказывали о влиянии перерывов на личную и профессиональную жизнь. У них появилось место, где они в обстановке, располагающей к общению, смогли побеседовать о тревоге отключения. Дружеская атмосфера способствует продуктивности и раскрытию творческого потенциала. Такой же эффект оказывает на нас обретение личного пространства, когда это нам необходимо.

Участники эксперимента с ПП рассказали, что удовольствие от работы усилилось, их стал больше устраивать баланс между работой и жизнью, и теперь они шли в офис по утрам с бо́льшим воодушевлением, чем их коллеги. Фирма BCG превратила эксперимент в глобальную инициативу: через четыре года в ней участвовало уже более девятисот команд из тридцати стран.

Поддерживайте первые шаги по направлению к уединению. Помните, что “пилот в кабине” уходил от общения с коллегами-юристами не для того, чтобы остаться одному. Он делал это, чтобы углубиться в работу. Руководители способны дать понять, что считают уединение партнером творчества и сотрудничества, пространством, где начинается новое мышление. Но если в период формирования личности вы всегда были “на связи”, развитие у вас навыков уединения требует поддержки. Если вы росли в мире под лозунгом “Я пощу в интернете, следовательно, я существую”, возможно, вы будете сомневаться в своих мыслях, если не запостите их в соцсетях.