100 ключевых моделей и концепций управления

Среди экономистов бытует убеждение, что для создания материальных благ необходимо разделение труда. Фактически, согласно Адаму Смиту, чем оно выраженнее, тем больше благ может быть произведено. Для проверки этого утверждения исследователи измерили уровень дифференциации в подсистемах, но обнаружили очень слабую корреляцию с производительностью компаний. Более того, ряд компаний с высоким уровнем дифференциации явно переживал не лучшие времена. Таким образом, разделение труда — это не полный ответ.

Затем исследователи измерили уровень интеграции труда. В конце концов, все усилия должны быть скоординированы. На ранних этапах развития компании вопросы интеграции еще стоят не настолько остро: за них отвечает руководство. Но когда масштаб растет, нужно наладить другие интеграционные процессы, и важную роль в них будут играть команды. Эта модель показана на рис. 6.14.

Рис. 6.14. Биология развития компании

Исследователи выяснили, что компании с высоким уровнем дифференциации и низким уровнем интеграции, как и компании с низкой дифференциацией и высокой интеграцией, отличаются низкой производительностью. А компании с высокими дифференциацией и интеграцией демонстрировали высокую производительность. При этом в компаниях с простыми организационными задачами, например у производителей картонных коробок, уровни дифференциации и интеграции особой роли не играли. Ученые также обнаружили, что на модель влияют национальные особенности страны, в которой работает компания. Для США типична ситуация с чрезмерной дифференциацией и недостаточной интеграцией, американские компании с сильной интеграцией — скорее исключение. Лишь у немногих успешных компаний сбалансированы процессы дифференциации и интеграции. Когда американцы говорят о «разобщенности», обычно это относится к различиям между функциями или подразделениями, которые сложно согласовать.

Концепция Лоуренса и Лорша внесла огромный вклад в теорию развития компании. Пока функции в компании не согласованы, она раздроблена и слишком «растянута».

Компания — живой организм. Ее развитие происходит благодаря тому, что она тянется к своей цели, а затем восстанавливается. Чтобы справиться со сложными условиями внешней среды, компания должна отличаться сложной организацией с высокими уровнями дифференциации и интеграции. Чтобы работать с разными клиентами и их потребностями, ей нужны разные сотрудники. Исследование Лоуренса и Лорша стало настоящей исторической вехой.

Теорию обстоятельств критикуют за то, что она предлагает рассматривать компании и их окружение слишком конкретно. Предположение о «функциональном единстве» тоже чересчур идеалистично: ситуация, когда разные элементы действуют как единое целое, скорее исключение, чем норма. Более того, поскольку для живых организмов характерна функциональная интеграция, возникает мысль, что то же должно быть и в компаниях. Возникает опасность, что метафора «компания как организм» превратится в идеологию.

На вертикальной оси рис. 6.15 показан уровень дифференциации, который ведет к «разобщенности» и изоляции функций, а следовательно и сотрудников. На вертикальной оси отражена полная интеграция. Если сотрудники находятся под неусыпным контролем «большого босса», они лишены необходимой степени автономии и компания испытывает сложности уже по противоположной причине. Дерево как живой организм представляет собой организацию, в которой ставятся цели и задачи и есть возможность интегрировать и дифференцировать сотрудников, чтобы добиваться более высокой производительности.

Рис. 6.15.

Уровни дифференциации и интеграции

Двойная петля обучения: Крис Аргирис и Дональд Шон

Организмом можно назвать любую сложную структуру, которая состоит из взаимозависимых элементов, функционирующих как одно целое. Сотрудники работают вместе для поддержки жизнедеятельности компании. Независимые составляющие объединяются благодаря совместной деятельности, обучению, размышлению и улучшению.