100 ключевых моделей и концепций управления

Компромиссы не нужны. Авторы наглядно показывают, почему петля должна быть двойной: нужно повышать качество и работы людей, использующих установленные стандарты, и самих стандартов. Это одно из необходимых условий процесса оценки, помогающее избавиться от самолюбования, когда человек перестает воспринимать всё, что отличается от его мнения.

Аргирис и Шон осознают, что для перехода от одинарной петли обучения к двойной требуется немало усилий. Компания добивается эффективности, работая в рамках определенного рационального цикла, и тем самым развивает способность анализировать текущую ситуацию, ставить цели и контролировать результаты деятельности относительно целей, а также корректировать свои действия, чтобы продвигаться в заданном направлении. Двойная петля обучения требует, чтобы компания вышла за рамки привычного цикла и оценила качество, необходимость и желательность целей и процессов. Для сотрудников это может подразумевать необходимость предлагать изменения, идущие вразрез с действующими в компании правилами, а также изменения в привычных системах и процессах. Нужны немалые смелость и решимость, чтобы выступать за действия, нарушающие текущее положение дел.

Управление персоналом как эффективная сила в компании: Дэвид Ульрих

Аргирис и Шон показали, как повысить эффективность работы компании благодаря разумному подходу к обучению и анализу. Эта тема была бы раскрыта не полностью, если бы мы обошли вниманием функцию управления персоналом и ее истинную роль в компании. Понятие «управление персоналом» включает развитие сотрудников, команд и компании, а также развитие взаимоотношений компании со всеми заинтересованными лицами. Как же должна реализовываться эта функция? Дэвид Ульрих видел свою задачу в том, чтобы расширить определение HR как функции в компании, чтобы она проникла абсолютно во все сферы деятельности в форме обязательных навыков управления персоналом. Он добивался этого путем создания совместных проектов с другими отделами, например маркетингом, производством, обслуживанием, продажами и т. д., наряду с экспертными центрами, где совмещались указанные функции и деловое партнерство, в том числе с поставщиками и клиентами. Цель заключалась в том, чтобы соотнести политику управления персоналом с потребностями клиентов. Результаты исследования показали, что подобная политика в компании вела к повышению удовлетворенности клиентов, акционеров и сотрудников. Эту модель применяла корпорация Hewlett Packard в годы своего роста.

По Ульриху, систему управления персоналом следует строить на основе стратегической долгосрочной перспективы и повседневной операционной деятельности. Она должна быть ориентирована на людей (в этом состоит ее основная цель), а также процессы, объединяющие людей. Ульрих считал, что HR-менеджер постоянно должен выполнять функции стратегического партнера, агента изменений, административного эксперта и защитника сотрудников.

Ценность модели Ульриха состоит в ее комплексном характере и утверждении, что для максимальной эффективности управление персоналом должно присутствовать во всех бизнес-функциях компании (рис. 6.18). Во многих компаниях, в том числе тех, где гордо заявляют, что люди — их основной актив, направление HR даже не представлено на уровне топ-менеджмента. В некоторых компаниях служба управления персоналом используется для выполнения «грязной» работы: например, чтобы без предупреждения увольнять сотрудников и приставлять к ним охрану, пока они собирают личные вещи (чтобы те из мести не испортили технику или не навредили компании иным способом). К счастью, сокращение штата не входит в список задач системы управления персоналом. По мнению Ульриха, скорее последняя должна быть непосредственно связана со стратегическим развитием и вопросами повышения качества в сферах, которые обсуждаются в части III (стратегия и позиционирование), IV (культурное разнообразие),

V (клиенты), VI (управление персоналом), VII (сравнительный анализ и результаты)

, VIII (руководство и коммуникация). Возможно, не вполне справедливо, но на практике всегда присутствует акцент на роли бизнес-партнера. Обычно в системах управления персоналом не соблюдены условия, о которых писал Ульрих. По его мнению, все четыре обозначенные им функции необходимы и должны реализовываться одновременно. При этом важно понимать, что управление человеческими ресурсами — не просто очередная функция. Все мы люди, и ничто человеческое нам не чуждо.

Рис. 6.18. Модель Ульриха для социальных ролей HR-менеджера