100 ключевых моделей и концепций управления

Ульрих принимает как должное, что функция управления персоналом — реальная жизнеспособная сила, которую он стремится сделать еще более значимой. Но эта позиция вызывает вопросы. Следует ли считать управление человеческими ресурсами очередной функцией, сопровождающей разделение труда? Если есть такое отдельное направление, значит ли это, что остальные организационные функции лишены «человеческого фактора»? Если в компании работают специалисты по «межличностным отношениям», должны ли линейные руководители заниматься этим вопросом? Если есть целая служба управления персоналом, должны ли этим заниматься кураторы и наставники? Как HR-направление может делать больше для развития и роста сотрудников, чтобы при этом другие организационные функции не сокращали своего объема работы в этой области? Это очень важно, это то немногое, что способен сделать другой отдел, чтобы улучшить опыт работы сотрудников. Люди доверяют близким коллегам, эти отношения и их непосредственный руководитель определяют 90 процентов опыта.

Важно, чтобы у HR-отдела была более значимая роль в компании. Личностный и профессиональный рост сотрудников — один из главных «двигателей» перемен в компании. Руководители, не способные видеть дальше «объективной» реальности, калечат свои компании. В зрелой организации крайне важную роль выполняет разделение труда. Сотрудники, которые заняты на производстве, в маркетинге или финансах, не уделяют внимания ничему другому — ведь для выполнения каждой функции в компании есть свой отдел. Ситуация с управлением человеческими ресурсами несколько иная. HR-отдел специализируется в сфере, которая касается всех: ведь все сотрудники — люди. То, что HR-специалисты заботятся о сотрудниках, не восполняет отсутствие заботы о них со стороны непосредственного руководителя! HR-специалисты должны защищать сотрудников, но не внушать другим отделам мысль, будто им можно делать меньше.

Опасность здесь в том, что чем больше ответственности берет на себя служба управления персоналом, тем больше ей добровольно готовы уступить другие отделы. Получается, мотивация сотрудников становится «чужим ребенком» вместо того, чтобы оставаться ответственностью каждого линейного руководителя. Но управление персоналом может присутствовать везде, как генеральный директор или врач-терапевт: недостаток специфических знаний означает размытие статуса. Люди восхищаются теми, кто хорошо решает сложные для них задачи. Еще больше осложняет ситуацию то, что, если относиться к другим как к равным, можно получить от них максимум того, что они способны дать. Поэтому HR-специалист не может утверждать свой авторитет в этой области и раздавать инструкции, которым другие должны следовать. Эта дилемма показана на рис. 6.19.

Рис. 6.19. Дилемма специалиста по управлению персоналом

Важный момент, показанный в правом верхнем углу на рис. 6.19, состоит в том, что служба управления персоналом не обязательно должна становиться больше, но ее значимость повышается по мере того, как она способствует развитию компании в целом в качестве штатных консультантов. В крупных компаниях наблюдается серьезный недостаток инноваций. Компании с численностью сотрудников до 1000 человек и меньше оказываются почти в восемь раз более инновационными, чем крупный бизнес. Частично проблема заключается в чрезмерной бюрократичности специализированных структур, в том числе и HR-отделов. Мы должны набраться мужества и спросить, действительно ли эффективны крупные подразделения. И если нет, то что нужно сделать, чтобы исправить ситуацию. Личный рост — дело каждого.

Основные выводы

Мы рассмотрели вопросы личного роста сотрудников через призму того, что делает их счастливее (Мориц Брюэль и Клеменс Колсон), повышает их компетентность и профессиональную востребованность (Клаудия ван дер Хейде и Беатрис ван дер Хейден) и в то же время усиливает вовлеченность в рабочий процесс (Арнольд Бэккер). Мы изучили область управления персоналом с позиции эффективного инструмента стимулирования личностного роста. Мы поняли необходимость активного участия сотрудников во всех бизнес-процессах. Это привело нас к переосмыслению мотивации. Мы проанализировали, что мотивирует сотрудников работать более эффективно и повышать уровень знаний, выяснили, что вызывает у них стремление «сворачивать горы». При этом не следует смешивать факторы, отсутствие которых снижает мотивацию, и факторы, отсутствие которых повышает ее (Фредерик Херцберг). Компетенции, к развитию которых стремятся сознательные сотрудники, вероятно, можно назвать современными ключами к здоровью и процветанию.