100 ключевых моделей и концепций управления

Роль руководства — мониторинг и оценка деятельности. Фокус делается на будущем, а не на прошлом. Прогресс отслеживается через установленные промежутки времени. В этой системе реализуются внутренний и внешний контроль, а также регулярная оценка. Процесс оценки необходим для понимания того, насколько компания продвинулась в достижении поставленных целей.

РЕЗУЛЬТАТЫ

При использовании модели управления по целям важную роль играют определение количественных показателей и мониторинг деятельности. Для постановки реальных целей и отслеживания прогресса на пути к ним руководству необходимы надежные информационные системы. Применение модели управления по целям требует от менеджмента способности вносить корректировки, озвучивать прогресс на пути к цели и награждать за достигнутые результаты.

Когда концепция управления по целям приобрела широкую известность, начали возникать разные подходы к определению цели. Согласно одному из самых популярных и практичных, цель должна быть конкретной (Specific), измеримой (Measurable), достижимой (Attainable), актуальной (Relevant) и ограниченной во времени (Time-bound). Акроним SMART для описания цели ввел в употребление Джордж Доран в 1981 году. Более концептуальный подход к постановке целей предложили Джим Коллинз (бывший студент Друкера) и Джерри Поррас в книге «Построенные навечно»[48] (1994). Он получил название BHAG (от англ. big hairy audacious goal — «большая наглая волосатая цель»). Согласно ему, компания должна обладать в

идением и иметь амбициозную вдохновляющую цель на долгосрочный период.

КОММЕНТАРИИ

Когда процессы участия и коммуникации в компании выстроены правильно, применение модели управления по целям стимулирует активную вовлеченность сотрудников. Однако серьезную критику вызывает тот факт, что в данной модели гораздо больше внимания уделяется постановке целей, чем полученному результату или процессу деятельности. Есть опасность потери концентрации, поскольку сотрудники и даже отделы не мотивированы выходить за рамки собственных целей и помогать другим. Модель управления по целям не учитывает условий, в которых ставятся цели, например доступные ресурсы, заинтересованные лица и т. д. Другим ограничением данной модели, по мнению некоторых критиков, выступает то, что она отражает типично западный подход и не будет эффективна в условиях культур, ориентированных на отношения, где более привычна концепция «вы делаете это для своего начальника».

Да и сам Питер Друкер говорил о своей модели (цит. по: Hindle T. Guide to Management Ideas and Gurus, 2008): «Это не более чем еще один инструмент. Это не волшебная пилюля от неэффективного управления. Управление по целям работает, если вы знаете, в чем ваша цель. Проблема в том, что в 90 процентах случаев вы этого не знаете».

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Drucker, P. F. (1976) ‘What Results Should You Expect? A User’s Guide to MBO’, Public Administration Review, vol 36:1, pp. 12–19.

Drucker, P. F. (2001) The Essential Drucker — The Best of Sixty Years of Peter Drucker’s Essential Writings on Management, New York, HarperCollins.

Levinson, H. (1970) ‘Management by whose Objectives?’ Harvard Business Review, July — August, pp. 125–134.

МОДЕЛЬ 54. Матрица BCG: Брюс Хендерсон (1968)

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Как оценить актуальность продуктов компании исходя из их положения на рынке относительно роста спроса и занимаемой ими доли?

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

Основатель Бостонской консалтинговой группы (BCG) Брюс Хендерсон разработал матрицу BCG[49]

(роста спроса / доли на рынке) на основе концепции жизненного цикла товара, предложенной Теодором Левиттом в 1965 году. Согласно ей, каждый продукт характеризуется своим жизненным циклом: этап введения в употребление, стадия роста и зрелости, упадок. Созданная на основе этой концепции матрица помогает в определении приоритетов для конкретного продукта в портфеле компании или для всей компании. Для долгосрочного создания ценности в портфеле продуктов компании должны быть как товары с высокими темпами роста, которые требуют значительных инвестиций для поддержки, так и товары с высокой долей на рынке, но низким темпом роста продаж: они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший доход. На матрице по осям отображаются рост спроса и доля рынка. Основная идея заключается в том, что чем более значительную долю рынка занимает продукт или чем выше темпы роста его продаж, тем лучше для компании.

Распределение продуктов в матрице помогает определить их финансовый потенциал.

1. «Звездам» нужны значительные инвестиции для поддержки высокого роста объема продаж. Постепенно рост замедлится и продукты перейдут в категорию «дойных коров».