100 ключевых моделей и концепций управления

Хотя решетка появилась как инструмент для оценки индивидуального стиля управления, улучшить его можно только при содействии других членов организации. Необходимы поддержка топ-менеджмента и навыки управления персоналом.

С годами идеи и принципы развития организации на основе менеджерской решетки были усовершенствованы и стали использоваться в самых разных областях (от продаж до операций и от бухгалтерского учета до управления персоналом) и отраслях (коммерческих и некоммерческих). В современной литературе приводятся примеры применения решетки для решения конкретных задач, таких как укрепление командного духа, организационные изменения и управление стрессом.

КОММЕНТАРИИ

Менеджерская, или лидерская решетка считается одной из первых попыток определить стили поведения, подходящие для руководителя. Подход Блейка и Мутон к развитию организации сосредоточен скорее на поведенческих процессах, чем на технологических или структурных аспектах. В его основе лежит предположение, что стиль командного лидерства (9/9) оказывается лучшим во всех ситуациях.

Критики указывают, что «детище» Блейка и Мутон не было достаточно широко и тщательно протестировано именно в качестве модели управленческой культуры. По сути, это зеркало для лидерских качеств, которое отражает только два измерения и не показывает другие стандарты лидерства, возможно, эффективные в различных ситуациях. Наконец, лидерская решетка выявляет доминирующие стили поведения, которые могут легко измениться в стрессовой ситуации или при подрывных переменах в организации. Лидеры склонны менять стиль, чтобы добиться максимальной результативности. Одни считают это ситуативным лидерством, другие, возможно, назовут оппортунизмом. Эти недостатки не помешали модели стать очень популярной и широко использоваться по всему миру. Ее успех часто объясняют тем, что она апеллирует к здравому смыслу. Кроме того, Блейк и Мутон эффективно продвигали и распространяли ее в процессе работы консультантами.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Blake, R. R., Mouton, J. S. (1986) Executive Achievement: Making it at the Top, New York, McGraw-Hill.

Miller, K. (2012) Organizational Communication: Approaches and Processes, Boston, Wadsworth.

Northouse, P. (2013) Leadership: Theory and Practice

, 6th ed., London, Sage.

МОДЕЛЬ 62. Ситуационное лидерство: Пол Херси и Кеннет Бланшар (1969)

ПОСТАНОВКА ПРОБЛЕМЫ

Какой стиль лидерства эффективен в данном контексте?

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ

Теория ситуационного лидерства была разработана Полом Херси, автором книги «Ситуационный лидер» (The Situational Leader), и Кеном Бланшаром, автором «Одноминутного менеджера»[58] (The One Minute Manager), в процессе подготовки первого издания книги «Управление организационным поведением» (Management of Organizational Behaviour). Изначально она носила название «теории жизненного цикла».

Модель Херси и Бланшара показывает, как оптимально управлять людьми, и основана на представлении, что эффективное лидерство зависит от ситуации. Этот подход также называют «теорией обстоятельств». Модель предполагает, что стиль лидерства должен соответствовать «зрелости относительно задачи», которая стоит перед сотрудником или группой.

Зрелость зависит от двух факторов: способности (наличия необходимых знаний и навыков) и готовности

(уверенности в себе и мотивации). Адаптируя стиль лидерства к готовности и способностям сотрудника, лидер может помочь в достижении зрелости. Херси и Бланшар выделяют четыре уровня зрелости по отношению к задаче (M1–M4, от англ. maturity — «зрелость»), требующие от лидеров разных стилей поведения (S1–S4, от англ. style — «стиль»).

Поведение лидера определяется необходимостью давать задания и строить отношения.

1. Когда зрелость организации оценивается как «неспособность и неготовность», подойдет «директивный», или «указывающий», стиль (S1) — односторонняя коммуникация, в процессе которой лидер определяет роли сотрудников с помощью директив.

2. Когда зрелость организации определяется как «неспособность, но готовность», подходящий стиль — «обучающий», или «продающий» (S2). Он представляет собой диалог с социально-эмоциональной поддержкой, который стимулирует вовлеченность сотрудников.

3. Когда зрелость организации характеризуется как «способность, но не готовность», стоит использовать стиль «участия», или «поддержки» (S3): стимулировать совместное принятие решений, при котором дается меньше заданий, а основной акцент делается на отношения и поддержку.

4. Наконец, когда зрелость организации можно оценить как «способность и готовность», подходящим стилем будет «делегирование» (S4), при котором основные процессы и ответственность, за исключением стратегических решений, возлагаются на сотрудников.

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ