100 ключевых моделей и концепций управления

• О том, как поддерживать состояние непрерывных перемен, чтобы выжить во все более динамичной среде, Коттер рассказывает в книге «Ускорение перемен» (Accelerate! 2012)[62], где предлагает устроить стратегическую сеть, которая до того, как стать постоянной, работает наподобие коалиции реформаторов.

На корпоративном сайте Kotter International можно найти подробную информацию о том, как инициировать изменения.

РЕЗУЛЬТАТ

Следуя подходу Коттера, вы неизбежно окажете серьезное влияние на организацию. Хотя эта модель очень популярна в виде практического плана действий, она не дает гарантий успеха и, как и любой практический план, не может учитывать всех опасных деталей и тонкостей. По мнению Генри Минцберга, рождающаяся стратегия заменит любую запланированную, поэтому восьмиэтапный процесс требует гибкой интерпретации.

КОММЕНТАРИИ

Хотя идеи Коттера о переменах определенно пользуются популярностью, о чем свидетельствуют тиражи его книг, существует множество альтернативных подходов. Восемь шагов Коттера согласуются с тремя шагами (разморозить — изменить — заморозить), которые предложил Курт Левин (1947), семью шагами Бира, Айзенштата и Спектора (1990) и «десятью заповедями перемен» Кантера (2003). Некоторые подходы можно использовать для сочетания с этапами Коттера — например, «кривая J» Джералда Джеллисона описывает, как меняются производственные показатели во время изменений, а модель Элизабет Кюблер-Росс показывает, как реагирует психика людей на разрушительные перемены. Его идеи вступают в резонанс с моделью управления переходными состояниями, разработанной Уильямом Бриджесом. Коттер поверхностно говорит о контроле над стрессом, но транзакционная модель Ричарда Лазаруса и Сьюзен Фолкман (1984) предлагает комплексный подход, позволяющей справиться с давлением.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Kotter, J. P., Schlesinger, L. A. (2008) ‘Choosing Strategies for Change’, Harvard Business Review, July — August, pp. 130–139.

Kotter, J. P., Whitehead, L. A. (2010) Buy-in: Saving your Good Idea from Getting Shot Down, Boston, Harvard Business Review Press.

Kotter, J. P. (2012) Leading Change[63]

, Boston, Harvard Business School Press.

МОДЕЛЬ 65. Теория ситуационной кризисной коммуникации: Тимоти Кумбс (1995)

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Как организовать коммуникацию во время кризиса?

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

Согласно Тимоти Кумбсу, кризисы — негативные события, после которых заинтересованные лица начинают приписывать кому-то ответственность за произошедшее (проводить «атрибуцию»), и это влияет на взаимодействие этих лиц с организацией. Теория атрибуции утверждает, что люди постоянно пытаются найти причины разных событий, особенно неприятных или неожиданных. В теории ситуационной кризисной коммуникации (ТСКК) Кумбс предполагает, что эффективность отклика на кризис зависит от оценки ситуации и связанной с ним угрозы репутации.

Чтобы подтвердить свои выкладки, Кумбс выделяет три группы кризисов.

1. Кризис жертвы: организация становится жертвой кризиса (например, в результате стихийных бедствий или слухов) — незначительная угроза репутации.

2. Случайный кризис: действия организации, ведущие к кризису, были не пред намеренными (например, отказ оборудования или брак, обвинения со стороны внешних заинтересованных лиц) — средняя угроза репутации.

3. Намеренный кризис: организация сознательно пошла на риск — значительная угроза репутации.

Кроме того, угроза репутации может «интенсифицироваться» (положительно или отрицательно) в зависимости от кризисной истории (переживала ли организация подобные события в прошлом) и истории отношений с заинтересованными лицами (как она относилась к этим лицам в прошлом).

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ

Как только уровень ответственности за кризис и угроза репутации определены, ТСКК предлагает строить коммуникации на модели восстановления имиджа, разработанной Уильямом Бенуа. Она включает всего три основные антикризисные стратегии.

1. Отрицание (нападение на обвиняющего, отрицание произошедшего, поиск козла отпущения).

2. Преуменьшение (представление веских причин, оправдание произошедшего).

3. Восстановление (компенсации жертвам, извинения, полная ответственность).

Вторичная, дополнительная стратегия отклика на кризис поддерживает первую: заинтересованным лицам напоминают о том, сколько хорошего сделала организация, и / или о том, что она тоже стала жертвой.

Ни Бенуа, ни Кумбс не считают молчание допустимой стратегией. Кумбс пишет: «Молчание слишком пассивно и позволяет другим взять контроль над кризисом» (Coombs and Holladay, 2012). И в самом деле, с тех пор как в 1882 году предприниматель-плутократ Уильям Вандербильт позволил себе заявить «да черт с ней, с публикой», изменилось очень многое.