100 ключевых моделей и концепций управления

Философия лидерства как служения помогает увидеть, какой стиль управления доминирует, и понять, как улучшить ситуацию с лидерством в том или ином контексте. Она подходит как для отдельного сотрудника, так и для всей компании. Ее можно применить к программам и организациям, которые повышают качество среды, где обучаются люди. Однако образовательные подходы, построенные на идее лидерства-служения, пока что находятся на стадии развития, поэтому масштабную оценку ее эффективности провести очень трудно. Но многие организации утверждают, что уже внедрили эту концепцию, а центры Гринлифа открыты в целом ряде стран.

КОММЕНТАРИИ

Пока что лидерство-служение можно назвать скорее привлекательной идеей, чем инструментом изменений, эффективность которого можно оценить. Большинство немногих практических исследований сосредоточено на категоризации и оценке функциональных и дополнительных атрибутов слуг-лидеров (Van Dierendonck, 2011).

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Greenleaf, R. K., Spears, L. C., Covey, S. R. (2002) Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness, 25th Anniversary Edition, Mahwah, Paulist Press.

Trompenaars, F., Voerman, E. (2009) Servant-Leadership Across Cultures, Oxford, Infinite Ideas.

Van Dierendonck, D. (2011) ‘Servant Leadership: A Review and Synthesis’, Journal of Management, 37:4, pp. 1228–1261.

МОДЕЛЬ 64. Восемь этапов изменений: Джон Коттер (1995)

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Какие шаги необходимы, чтобы осуществить перемены в организации?

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

Большую часть своей 30-летней карьеры Коттер преподавал управление переменами в Гарварде и изучал вопрос, почему попытки внедрить изменения в организациях чаще всего проваливаются. В 1979 году Коттер вместе с коллегой Леонардом Шлезингером определил четыре причины, по которым люди сопротивляются изменениям: узкособственнический интерес, непонимание и недостаток доверия, иная оценка ситуации и недостаточная готовность к изменениям. Коттер и Шлезингер предложили пять стратегий для подобной ситуации, как позитивных, так и не очень: образование, вовлечение, посредничество, переговоры и принуждение.

Коттер описал процесс из восьми этапов, позволяющий управлять переменами.

1. Создать ощущение безотлагательности действия, внедрившись в зоны комфорта, а также противодействуя удовлетворенности («всё хорошо») и ложной срочности («ненужная суета»).

2. Сформировать влиятельную команду реформаторов: другие лидеры должны помочь в управлении переменами. Их необходимо отобрать по параметрам позиции, влияния, опыта, надежности и лидерских качеств.

3. Создать представление о будущем, которое упростит сложные решения, мотивирует людей и поможет их координировать. Оно должно быть вообразимым, желаемым, практически осуществимым, сфокусированным, гибким и объяснимым.

4. Пропагандировать новое видение как можно проще, живее, чаще и привлекательнее. Лидеры должны подкреплять слова делом.

5. Создать условия для реализации нового видения, устранив барьеры и дав людям свободу, чтобы они могли работать как можно лучше.

6. Запланировать ближайшие результаты, чтобы быстро продемонстрировать заметные и неоспоримые успехи. Коттер рекомендует планировать краткосрочные достижения, а не молить о них, и использовать сжатые сроки во благо производительности.

7. Не расслабляться! Необходимо укреплять рубежи и внедрять дальнейшие изменения.

8. Закрепить результат

, упрочив новые подходы в культуре организации. Лидеры должны показать, что новые методы лучше старых, и усиливать новые нормы и ценности. По мнению Коттера, изменить культуру настолько сложно, что этой цели можно достичь в последнюю очередь.

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ

В своих книгах Коттер дает рекомендации для каждого из восьми шагов, порой глубже разбирая затронутые темы.

• Безотлагательности Коттер посвятил притчу «Наш айсберг тает» (Our Iceberg is Melting, 2006)[59] о колонии пингвинов в Антарктиде. В «Движущей силе перемен» (A Sense of Urgency, 2008)[60] Коттер предлагает четыре приема, позволяющие повысить безотлагательность: напоминать о жизни за стенами компании, всегда сохранять ощущение срочности, находить возможности в кризисах, преодолевать сопротивление скептиков.

• Для «пропаганды» идей Коттер предлагает метод честного диалога (Buy-In: Saving Your Good Idea from Getting Shot Down, 2010).

• О том, как использовать мысли и чувства, он пишет в книге «Суть перемен» (The Heart of Change, 2010)[61], отмечая, что «никогда не стоит недооценивать силу хорошей истории».