100 ключевых моделей и концепций управления

Wongrassamee, S., Simmons, J. E. L., Gardiner, P. D. (2003) ‘Performance Measurement Tools: The Balanced Scorecard and the EFQM Excellence Model’, Measuring Business Excellence, 7:1, pp. 14–29.

МОДЕЛЬ 89. Стратегический диалог: Мэтью де Ваан, Стивен тен Хейв, Вутер тен Хейв (1996)

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Как управлять разработкой стратегии?

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

В 1990-х, работая в компании по управленческому консалтингу Berenschot Management Consultants в Нидерландах, профессор в области логистики Мэтью де Ваан, профессор в области стратегии Стивен тен Хейв и его брат, также консультант, Вутер тен Хейв обнаружили, что многим компаниям не удается воплотить на практике принципы основных стратегических концепций (см. часть III). Тогда они разработали и предложили инструмент под названием «Стратегический диалог» для основных лиц в компании, занятых в процессе обучения (рекомендуется проводить его под руководством консультантов).

Процесс включает анализ, разработку стратегических вариантов действий и выбор из числа этих вариантов на основе диалога. Для этого необходимо оптимальным образом мобилизовать знания и опыт, накопленные в клиентской компании. В результате должны появиться общее понимание и согласие двигаться в выбранном направлении.

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ

После первой публикации в 1996 году модель была графически преобразована в знак бесконечности (∞), объединяющий два круга. Левый отражает, как стратегический диалог объединяет подходы «изнутри наружу» («Что я могу предпринять?») и «снаружи внутрь» («В каких обстоятельствах я действую?»). Правый, по сути, является отражением цикла Деминга, PDCA. Таким образом, в модели подразумевается непрерывное взаимодействие между стратегическим мышлением и практической реализацией.

РЕЗУЛЬТАТЫ

С 1990-х концепция стратегического диалога активно применяется во многих компаниях (коммерческих и некоммерческих) в Нидерландах. С 2006 года консалтинговая компания Berenschot ежегодно публикует результаты исследований основных тенденций в области стратегии, что лишний раз подчеркивает необходимость для компаний привлекать к разработке стратегии самых разных заинтересованных лиц.

КОММЕНТАРИИ

Расцвет эпохи интернет-экономики привел к демократизации многих явлений во многих культурах, в том числе в области стратегического планирования. По словам Генри Минцберга, «на смену дизайну, планированию и позиционированию пришли предпринимательство, познание и обучение». «Стратегический диалог» представляет собой точку зрения на управление, в рамках которой концептуальное мышление («запланированная стратегия») идет рука об руку с методом (намеренных) проб и ошибок («появившаяся стратегия») в «обучающейся компании» (Сенге, 1990). Гэри Хэмел (создавший совместно с Коимбатуром Прахаладом концепцию основных компетенций) сформулировал это так: «Маленький грязный секретик стратегического планирования заключается в том, что в этой области нет никакой теории разработки стратегии» (Strategy Bites Back, Минцберг и др., 2005). Согласно Хэмелу, разработка стратегии — не явление и не процесс, а способность, которую нужно постоянно подпитывать «новыми голосами, диалогами, перспективами, страстью и, наконец, новыми действиями». Этот подход совпадает со «стратегическим диалогом» и вовлекает разных заинтересованных лиц в рациональное и эмоциональное развитие стратегии.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Bennis, W., Goleman, D., O’Toole, J. (2010) Transparency: How Leaders Create a Culture of Candor, San Francisco, Jossey-Bass.

Beer, M., Eisenstat, R. A. (2004) ‘How to Have an Honest Conversation about your Business Strategy’, Harvard Business Review, February, pp. 82–89.

de Vaan, M. J. M., ten Have, S., ten Have, W. D. (1996) ‘De strategische dialoog met gebruik van kerncompetenties’, Holland Management Review, 47, pp. 38–43.

МОДЕЛЬ 90. Стратегическое кадровое планирование: Джерард Эверс и Корнелис Верховен (1999)

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Как компании могут устойчиво развивать человеческий капитал?

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

Цель стратегического кадрового планирования в том, чтобы подходящий человек занимал нужное место и качественно выполнял необходимую работу для достижения целей компании. Для реализации этого сценария потребность компании в конкретных специалистах должна удовлетворяться за счет доступного кадрового ресурса. В самом простом виде концепция стратегического кадрового планирования, предложенная Джерардом Эверсом и Корнелисом Верховеном, состоит из трех основных модулей:

1) блок спроса (определяет потребность в трудовых ресурсах);

2) блок предложения (определяет персонал, доступный на рынке труда);

3) блок подбора (соответствие спроса и предложения).