50 великих книг о бизнесе. Главные идеи и инструменты из лучших бизнес-книг за всю историю

Друкер считает, что большинство начальников сосредотачиваются на своих усилиях, а не на результате. Они думают о том, что компания должна им за проделанную работу, их сильно заботят статус и власть. Если их спросить, чем оправдана та позиция, которую они занимают в компании, они ответят: «Я руковожу 300 специалистами по продажам» или «Я управляю инженерным отделом». Возможно, это правда, однако эффективный руководитель сказал бы: «Я отвечаю за то, чтобы выяснить, какой продукт наши клиенты захотят завтра». Свою деятельность он оценивает в соответствии с четкой целью, не думая о власти, которой обладает. Эффективный руководитель постоянно спрашивает себя: «Каков мой вклад?» Они не начинают свой день с мысли: «Поработаю сегодня часов десять». Скорее они думают: «Я хочу сегодня сделать вот это».

Самой распространенной причиной провала в качестве руководителя является неспособность человека приспособиться к требованиям его новой работы. Если начальник будет спрашивать: «Какой вклад я могу сделать?» – он приблизится к пониманию одной или нескольких задач, способных оказать весомое влияние на дела компании, даже если их выполнение требует от него приобретения новых знаний или изменения привычного подхода. Сосредотачиваясь на результате, управленец перестает думать об особенности своего положения и поворачивается лицом к целям своей компании. Чтобы добиться их, он должен рассмотреть успехи и деятельность всей компании в широком контексте, ее место в мире, ее отношения с клиентом, покупателем или пациентом. Начальственная должность ничего не значит, если компания не выполняет намеченные цели.

ПУТЬ, КОТОРЫЙ ПРОХОДИТ БИЗНЕС, ВЫЛОЖЕН ГЕНИАЛЬНЫМИ, ИДЕАЛЬНО ВЫПОЛНЕННЫМИ И ПРИ ЭТОМ ОКАЗАВШИМИСЯ НЕВОСТРЕБОВАННЫМИ ПРОДУКТАМИ.

Если руководитель сфокусирован на своем вкладе в жизнь организации, стандарты автоматически повышаются для всех, кто на него работает. Он постоянно напоминает им о главной цели и необходимости стремиться к ее реализации, не размениваясь по мелочам. Кроме того, мысли о результате, а не о рутине, разрывают порочный круг, состоящий из ежедневных реактивных действий в ответ на происходящие события и кризисы. Они являются основой для создания отличной команды, так как не понимая четко поставленную перед ними цель, люди едва ли смогут работать над воплощением ее в жизнь.

Сильные стороны

Когда Авраам Линкольн, 16-й президент США, во время Гражданской войны решил назначить генерала Гранта новым главнокомандующим, ему рассказали о пристрастии генерала к выпивке. Однако Линкольн искал не трезвенника, а того, кто умеет выигрывать сражения. Достопочтенные генералы, которых он назначал до этого, оказались ни на что не годными. В конце концов, Линкольн понял, что ему нужен человек, пусть и не во всем добродетельный, но имеющий такую сильную сторону, которая поможет решить проблему.

Друкер говорит, что уделять внимание тому, в чем человек плох, значит «неверно использовать, если не сказать, сгубить имеющиеся у него ресурсы». Современная оценка деятельности работников сводится к определению их слабостей, тем самым она портит отношения между начальником и подчиненными. Напротив, если человек будет чувствовать, что ему прощают его слабости, так как замечают его сильные стороны и поощряют их, он будет из кожи вон лезть ради своего босса. Те руководители, которые действуют вне принятых рамок и по-своему расценивают эффективность, пишет Друкер, поступают верно.

Суть деятельности начальника проста – он должен создать команду, способную работать «необычайно хорошо». Встречая бухгалтера, отлично справляющегося со своими обязанностями, но не умеющего общаться с людьми, эффективный руководитель будет по возможности оберегать его от социальных взаимодействий, ведь в компании и без того достаточно людей, которые могут этим заняться.

Друкер советует повышать только тех сотрудников, которые продемонстрировали успехи в выполняемой ими работе. Не имеет значения, что этот человек «слишком молод», его «могут не принять в этот круг» или подобное назначение не вписывается в какое-либо негласное внутреннее правило компании вроде «не повышать сотрудников, не имеющих практического опыта». Решение должно основываться не на его личных качествах, а на том, является ли он подходящим человеком для данной должности.

Для того чтобы работать эффективно, руководителю следует обращать внимание на сильные стороны не только своих сотрудников, но и своего начальства. Если он силен в цифрах, обязательно подкрепляйте количественными данными все свои рекомендации. Если он предпочитает принимать решение во время обсуждения вопроса со всеми заинтересованными сторонами, не тратьте время на написание длинного отчета, который он все равно даже не откроет, лучше подготовьтесь к краткому устному изложению своей позиции во время совещания. Помните о том, что, если преуспеет ваш начальник, скорее всего, преуспеете и вы.

Концентрация внимания