APPLE. Взгляд изнутри: история интриг, ошибок и эгоизма

Оба проекта были основаны на технологии Apple, деньги и управление предоставляли и Apple, и IBM. Taligent, естественно, был попыткой придать определенность весьма аморфному "розовому" проекту, задуманному как замена устаревающей операционной системе Macintosh: Apple надеялась довести его до ума, объединив ресурсы с IBM. Но новый проект операционной системы начал разлагаться со страшной силой: похоже, "розовый" заразил своего преемника.

Проект Taligent начинался в 1991 году, его первым ответственным исполнителем был ветеран IBM по имени Джо Гуглиелми, более известный в промышленности как Джо Г. Его старшим заместителем назначили Эда Бирсса, бывшего вице-президента Apple по программному обеспечению. Укомплектованный почти исключительно бывшими инженерами "розового" проекта, Taligent представлял собой настолько "эпплоцентричное" зрелище, что даже штаб его располагался в комплексе небольших зданий рядом с городком Apple в Купертино. И инженеры Taligent работали в совместном предприятии ничуть не лучше, чем в материнской компании.

Дэйв Барнард первым заметил разложение Taligent. Он работал в команде инженеров "розового" проекта с 1988 года, затем присоединился к своим коллегам, перешедшим из Apple в Taligent. Почти сразу же цели "розового" изменились: раньше они хотели сделать новую операционную систему Apple, основанную на золотой жиле "объектно-ориентированного программирования". Целью же Taligent стало создание операционной системы, способной работать на любом компьютере,— универсальной ОС. "В тот момент я не мог понять, что происходит",— вспоминает Барнард.

Taligent стремительно разрастался — со 120 инженеров, специалистов по маркетингу и обслуживающего персонала, занятого в проекте в 1991 году, до 350 человек к концу 1992 года. В течение всего этого времени продолжали меняться и цели проекта, инженеры постоянно формировали какие-то новые группы, решающие, например, как заставить компьютер изображать набор телефонного номера и т.п. Как раз в этом-то большинство пользователей никогда не станет разбираться, но над задачей ломали голову четыре инженера. Когда же наконец после целого года исследований программисты Taligent добрались до задач, действительно необходимых клиентам, оказалось, что миру вообще не очень-то нужна какая-то новая операционная система. Как раз тогда Джо Г. свернул разработку ОС и переключил инженеров на менее грандиозную задачу — разработку основы для существующей операционной системы в форме объектно-ориентированных программ

К тому времени Microsoft уже два года как распространяла свою объектную структуру под названием OLE, да и сама Apple проталкивала на рынок OpenDoc. A Taligent все еще была в стадии "два года до готовности" — как и в самом начале "розового" проекта. В общем, достижения группы Taligent не стоили выеденного яйца.

Проект Kaleida находился в таком же плачевном состоянии. Поначалу это предприятие планировалось как прорыв в деле создания нового языка программирования для мультимедиа под названием "Код X", причем инженеры обещали добиться результатов к октябрю 1992 года. Но почти столько же времени — до июля 1992 года — потребовалось только для того, чтобы начать работу. Apple и IBM остановили свой выбор на промышленном инвесторе Нэте Голдхабере в качестве главы предприятия, названного Kaleida Labs Inc. Оно расположилось рядом с Apple в Маунтин-Вью, штат Калифорния. Однако у Голдхабера, выступающего в роли антрепренера, почти сразу же начались проблемы с управлением штатом из 125 инженеров Apple и IBM, которые долго работали в больших компаниях и привыкли к тому, что крупные проекты, как правило, заканчиваются ничем. "Культуре IBM и Apple в значительной степени соответствуют огромные прибыли, зазнайство, просторные офисы, лучшие в мире компьютеры и большое количество сотрудников",— говорил мне Голдха-бер в своем интервью для "The Wall Street Journal" в 1994 году.

Судя по разговорам, многие инженеры видели в Голдхабере всего лишь прижимистого менеджера, а не способного организатора. Однажды, например, на их запрос об изготовлении визитных карточек, украшенных орнаментом и стоивших 1 дол. штука, он заказал простые по 20 дол. за упаковку из пятисот штук. "Даже описать невозможно, как низко я пал в их глазах",— сказал Голдхабер.