Автономия. Как появился автомобиль без водителя и что это значит для нашего будущего

Должность в компании, бывшей тогда крупнейшим в мире производителем автомобилей, дала мне возможность в полной мере наблюдать иррациональность индустрии. В GM я пользовался репутацией эксперта, способного путем творческого применения математики решать сложные задачи. В 1988 году меня вызвал человек, под началом которого находились все технические работники GM и который позже возглавит Chrysler, – Боб Итон. Он спросил меня, каковы мои карьерные планы. «Что ж, – ответил я, – я получил образование, позволяющее мне заниматься исследовательской работой, и как раз это я и люблю делать». Итон ответил: «У нас на тебя несколько другие планы».

И сказал, чтобы я возглавил направление планирования ресурсов и контроля производства в подразделениях Buick, Oldsmobile и Cadillac. Моим руководителем на новой должности оказался Дон Хэкуорт, грубоватый, но добросердечный человек, со временем ставший одним из моих лучших друзей внутри компании.

Я отдавал себе отчет, насколько непродуктивен был наш подход к разработке новых продуктов и как низко было качество наших машин в сравнении с конкурентами. После Второй мировой войны автомобильная индустрия развивалась очень быстро. Прибыль была столь велика, что неэффективность и недостаток качества терялись на фоне спроса общества на автомобили. Стремительный рост экономики в восьмидесятые позволял нам успешно бороться против импорта из-за океана, не принимая мер против расточительного расходования ресурсов и неэффективных практик. Но когда в рецессию начала девяностых спрос стал сокращаться, для Детройта настали трудные времена. GM транжирила особенно много. Расчеты, которые я провел с помощью Хэкуорта, показывали, что рабочих у нас вдвое больше, чем нужно. Что особенно неприятно, по нашему соглашению с профсоюзом автомобильных рабочих United Auto Workers мы обязаны были гарантировать занятость. Хэкуорт ввел меня в состав тайного комитета, задачей которого было выбрать, какие заводы закрывать. Процесс выбора был настолько сложным, что список кандидатов мы вели только от руки на одном-единственном листе бумаги и этот лист всегда был при мне. Как-то раз в прессу утекли сведения, что мы собираемся закрыть завод в Уилмингтоне, штат Делавэр. Журналисты изображали нас как бессердечную корпоративную машину, отнимающую у честных рабочих средства к существованию. На следующий день я встретил Хэкуорта; он выглядел очень подавленным. Я поинтересовался, не вызвано ли это газетной шумихой, но он ответил, что нет. «Нет, Ларри, дело не в этом. Прошлой ночью один из наших почасовых работников в Уилмингтоне покончил с собой». Я тоже ужасно расстроился, да и как могло быть иначе? Однако GM находилась в трудном положении. Если бы она не стала сокращать расходы путем закрытия заводов, она бы обанкротилась.

На самом деле я считаю, что нам было бы лучше обанкротиться во время рецессии начала девяностых. Наши соглашения с United Auto Workers превращали нас в провайдера услуг здравоохранения, который по странному стечению обстоятельств еще и делал автомобили. Банкротство дало бы нам возможность заключить трудовые соглашения заново, на других условиях, и избавиться от обязательств по здравоохранению и пенсионному обеспечению. Вместо этого во время кризиса мы просто кое-как держались. Я провел середину девяностых в качестве главы планового отдела при Рике Вагонире, занимавшем в то время пост президента GM по Северной Америке, и все это время работал над повышением эффективности. Как нам следует разрабатывать новые продукты? Как улучшить технологию обеспечения качества? Что бы ни случалось, Рик предоставлял решать очередную проблему именно мне. Когда я оглядываюсь назад, некоторые тогдашние проблемы кажутся мне безумными. Например, технология нашей работы предусматривала, что каждый год мы должны составлять план на десять лет вперед, причем занимала эта задача пятьдесят три недели. Я сделал так, что план стал составляться на пять лет, поскольку планирование на шесть или даже десять лет вперед казалось мне пустой тратой времени. Кроме того, я разработал процесс, благодаря которому план при необходимости корректировался ежедневно, а не раз в год.