Банк 4.0: Новая финансовая реальность

Как показало исследование консалтингового агентства Bain & Company, миллениалы звонят в свой банк в 1,7 раза чаще, чем клиенты в возрасте от 65 лет. Но причина не в том, что молодые клиенты любят разговаривать по телефону[244]. Исследование показало: более чем в половине случаев миллениалы сначала пытались решить проблему через цифровой канал и позвонили в банк лишь тогда, когда им это не удалось – из-за непонятного и неудобного интерфейса или просто потому, что цифровой канал не предлагал подходящего решения. Грамотно представленный клиенту функционал очень выгоден банку. Цифровое взаимодействие с клиентом обходится примерно в 10 центов, тогда как взаимодействие через сотрудника отделения или колл-центра стоит более 4 долларов. Поэтому у банка есть явный стимул совершенствовать пользовательский функционал. Но как выбрать, на что именно направить усилия по трансформации?

Есть простое решение, которое я использую уже больше десяти лет, – это методика расчета бизнес-эффекта, доказавшая свою полезность на практике. Берем такие параметры, как получение прибыли, влияние на отношения с клиентом, устранение помех для клиента, сокращение организационных издержек и управление рисками, и смотрим, какой функционал набирает наибольшее число «очков». Так можно определить направление, которое позволит улучшить впечатления клиентов о банке, усилить их вовлеченность, снизить их отток и нарастить прибыль в расчете на клиента. На следующей странице пример, который я подготовил для типичной ситуации банковской трансформации.

В этом примере используется следующая взвешенная формула:

=((ЕСЛИ(В=«Да»,5,0))+(ЕСЛИ(С=«Да»,5,0))+(ЕСЛИ(D=«Да»,5,0))+Е)+(5-Е)

Значения в каждом столбце учитываются с определенным весом, что дает возможность определить функционал, который сильнее всего влияет на отношения с клиентом и прибыльность бизнеса. Формулу можно корректировать, но и в представленном виде она позволяет соблюсти равновесие между целями бизнеса и клиентоориентированностью. Многие традиционные банковские продукты и функции получили бы низкие оценки и не прошли отбор.

Таблица 2. Матрица оценки воздействия функционала на клиента и бизнес

В приведенном примере показаны оценки предложения использования кредитной карты – опции, встраивание которой в мобильный банк представители карточного бизнеса неизбежно объявили бы приоритетной задачей. Но беда в том, что она не решает никакой проблемы клиента и не оказывает заметного положительного влияния на показатели бизнеса. В то же время оценка опции моментального одобрения кредита в точке продаж гораздо лучше – ее потенциал почти вдвое выше. По сути предложение то же, но одна из опций основана на пользовательском опыте, а вторая – на конкретном банковском продукте.

Данный факт служит еще одной иллюстрацией моего тезиса: если банк хочет улучшить функционал для клиента, не стоит сводить задачу к приспособлению продукта, рассчитанного на дистрибуцию в сети отделений, для продажи в новых цифровых каналах – вместо этого нужно работать над теми аспектами пользовательского опыта и сценариями взаимодействия клиента с банком, которые наиболее значимы для обеих сторон. Пример неправильного решения – история с интеграцией сервиса банка Capital One в функционал голосового помощника Alexa, когда в качестве основного действия банк выбрал платеж по кредитной карте. Зачем они пытались выстроить голосовое взаимодействие вокруг пластиковой карты? Ведь возможности голосового управления в продажах превращают пластиковую карту с 16-значным номером в анахронизм. Так банк упустил свой шанс.

Какую ключевую функциональность предлагает банк и каков наилучший способ ее технологической реализации в реальном времени? Об этом должен думать каждый, кто хочет обеспечить превосходный клиентский опыт повседневного банкинга.

Зачем брать управленческие и аналитические инструменты XIX века и пытаться заставить их работать в современном мире – мире Стива Джобса и Марка Цукерберга?

Джейсон Бернс, старший директор по инновациям в Under Armour

Исследование Innovative Leader продемонстрировало как факт того, что подавляющее большинство компаний не имеют эффективных метрик для определения успешности трансформации, так и принципиальную важность использования таких метрик для оценки активности и результата. Метрики активности отражают ход процесса трансформации: количество вовлеченных в инновационную деятельность сотрудников, новых идей, запущенных проектов, патентных заявок. Метрики результата отражают конкретный эффект от инноваций – рост прибыли, выход на новый рынок или увеличение доли рынка, прибыльность нового продукта или сервиса.

Ниже приводятся пять основных показателей, выделенных в ходе анализа 200 лидеров инноваций.

1. Прибыль, получаемая от реализации новых продуктов.

2. Проекты на стадии разработки.