Банк 4.0: Новая финансовая реальность

Так что же делать? Самое главное – определить постоянное повышение качества клиентского опыта как основу миссии организации. Это позволит устранить помехи, начать более эффективно взаимодействовать с клиентами, запустить инновационные процессы и уйти от устаревших практик и процедур.

Вот что говорит Тиффани Бова, бывший вице-президент компании Gartner, а ныне евангелист по глобальному росту продажам и инновациям в компании Salesforce.com: «Посмотрите на происходящее с точки зрения реализации продуктов и услуг и роста: сегодня самая заметная тенденция – это признание важности клиентского опыта для развития бренда и наращивания продаж. Именно клиент решает, когда и как взаимодействовать с брендом, и это сказывается на форматах дистрибуции. Макротенденции развития социальных медиа, мобильных технологий, облачных сервисов, больших данных, интернета вещей позволяют предлагать клиентам разнообразные возможности, но в конечном счете разрушительные изменения несут не технологии, а сами клиенты, решения которых создают совершенно новые отрасли»[237].

Как показало исследование IBM в 2015 году, 65 % руководителей банков полагают, что их организации обеспечивают первоклассный клиентский сервис, однако так же думают лишь 35 % их клиентов. Разница в оценке ситуации только усугубится по мере того, как альтернативные банки, финтех-компании и технологические гиганты будут брать новые высоты в разработке клиентского сервиса в таких областях, как мобильные приложения, голосовые смарт-помощники, очки дополненной реальности и т. п.

Но есть и несколько других тактических соображений, которые полезно учесть, приступая к трансформации компании в части взаимодействия с клиентами, гибкости и адаптивности.

1. Обеспечьте наличие среди руководителей банка людей, разбирающихся в технологиях

На протяжении последних 20–30 лет для местных банков, особенно небольших, рабочей стратегией было включение в совет директоров представителей местного сообщества, поскольку знание его потребностей позволяло наилучшим образом понимать нужды клиентов. Сегодня задача удовлетворения потребностей клиентов решается скорее на уровне технологий, чем за счет осведомленности о проблемах местных ретейлеров и фермеров или отслеживания динамики ключевой ставки центрального банка.

Вам нужны специалисты, которые хорошо ориентируются в сфере новых технологий и имеют опыт запуска соответствующего стартапа или работы над цифровой трансформацией другой организации. Ваша цель – получить представление об общей картине, чтобы обеспечить исполнительный комитет корректными вводными. Определитесь, на какие технологии вы будете делать ставку (небольшим банкам, которые полностью полагаются на сторонние платформы, необходимо определить ключевых партнеров для гибкого взаимодействия). Обращение к венчурным фондам, в портфелях которых много финтех-компаний, тоже может быть полезным: вы получите выход на перспективных партнеров, владеющих наиболее актуальными технологиями.

Эту проблему недавно затронул в своем блоге[238] Крис Скиннер, отметив, что банк может заявить о «превращении в технологическую компанию», однако не предпринимать никаких шагов по изменению управленческой структуры. В компании Accenture изучили карьерный путь около 2000 руководящих сотрудников ста крупнейших мировых банков по объему активов для оценки их опыта работы с технологиями[239]. Результаты оказались прискорбными:

● лишь 3 % руководителей ведущих банков имеют профессиональный опыт в сфере технологий;

● лишь 6 % членов советов директоров имеют профессиональный опыт в сфере технологий;

● в 40 % банков ни один член совета директоров не имеет профессионального опыта в сфере технологий.

2. Нанимайте как можно больше представителей поколений Y и Z (если получится)

В настоящий момент в США поколение Y (миллениалы – рожденные в 1980–1995 годах) представляет собой крупнейший сегмент на рынке труда (34 %) и наибольшую долю населения (24 %); кроме того, в общей численности населения растет численность поколения Z (рожденные после 1996 года), достигнув 21 %, а также увеличивается его покупательная способность. Напротив, ключевые руководители и члены корпоративных органов управления в большинстве своем родились до 1980 года – это представители поколения бэби-бумеров (22 %) и поколения X (21 %). В Китае на миллениалов (九零後, jiŭ ling hòu) приходится 31 % населения, и, как часто отмечается, они «большие индивидуалисты, более предприимчивы и менее консервативны»[240], чем представители предыдущих поколений. Менее чем через десять лет миллениалы составят 75 % общемировой рабочей силы. Именно их потребности должны задавать приоритеты для банка.