Без названия

Представляете, сколько мы проводим собеседований? А если вы хотите быть лучшими, то и подход к подбору персонала должен быть соответствующим. Но не брать же топовых HR-сотрудников[19] или психологов на потоковую работу по отбору качественных операторов? Конечно, нет. Тут я готов петь оду любви деловым сообществам, которые выросли на руинах бесплатного нетворкинга, так как здесь можно получить много действенных практических советов. Такие люди – это уже принципиально другое окружение, потому что вступительный взнос уже отталкивает многих, и остаются предприниматели с определённым уровнем заработка.

Как раз на подобной встрече я и узнал от одного бизнес-тренера, что сотрудников можно проверять на игрушке, предназначенной для детей пяти лет. Я говорю об «Уникубе». Игрушка чем-то похожа на кубик Рубика, но если в нём детали скреплены вместе, то «Уникуб» состоит из отдельных частей с гранями, окрашенными в разный цвет. А задача ставится следующая: надо собрать кубик так, чтобы все его грани были одного цвета, например синего.

Будет неправильно описывать все принципы работы с ним, так как это выйдет на целую методичку, потому перечислю основные.

Если сотрудник не собирает кубик за 16 минут, то у него точно внутри что-то «сломано» и таких людей мы рекомендуем отсеивать сразу.

Кандидат отказывается собирать кубик. Тут всё понятно: отказался на собеседовании – значит, так может и в работе поступить. Спасибо, что пришли, дверь вон там.

Собрал кубик, но при проверке обнаружены изъяны? Посмотрите на то, станет ли сотрудник сам исправлять ошибку.

Задайте проверяемому вопрос перед началом сборки кубика: сколько времени у него уйдёт на эту задачу? Если он говорит, что больше 15 минут, то сотрудник склонен чрезмерно перестраховываться; если менее 2–3 минут, то он часто переоценивает свои возможности.

Я думаю, что весь смысл этой чудесной штуки вы уловили. Комбинаций и моментов для наблюдения просто уйма! А самое главное то, что как сотрудник ведёт себя при выполнении этой задачи, так и будет проявлять себя в работе. Проверено лично.

Система работала просто идеально, а мы не могли нарадоваться нашим результатам по подбору персонала и, недолго думая, решили подобрать и РОПа (руководителя отдела продаж) по такой же схеме. К слову, следует отметить, что кубик – это лишь первая часть собеседования, успешное прохождение которой ещё далеко не значит, что кандидат принят к нам на работу.

И вот пришла она. Кандидат, только что получивший MBA, который собрал кубик за 4 минуты и параллельно вёл с нами непринуждённую беседу, – прямо эдакий сбой в матрице. Нас с партнёром это подкупило, и мы первый раз в жизни установили гигантский оклад сотруднику.

Чуть ранее, чтобы вы понимали ход наших мыслей, мы взяли курс на переход бизнеса в режим самоуправления, когда мы уже не занимаемся операционным управлением[20], а переходим к стратегическому[21]. Поэтому такой кандидат был для нас хорошим выбором.

«Я никогда так не ошибался!» – это номер четыре.

Вообще, для многих предпринимателей уже формат простого делегирования задач вызывает боль, ну а переход к стратегии от операционки – это вообще, в моём понимании, сравнимо с переломом 40 костей одновременно. Хотя я никогда и не ломал кости, но мне он представляется именно так. Ибо весь функционал, который вы передаёте, априори будет сделан хуже, только, конечно, если вы не располагаете выдающимся бюджетом для хантинга[22]

настоящих гуру. А если вы фанат своего дела, как и я, то наблюдение падения качества работы компании со стороны директора вызывает адские муки души и желание всё исправить самому.

Начитавшись умных книжек и послушав не менее умных предпринимателей, я понял, что меня ждёт. Поэтому я принял свои переживания как настоящий мужик (или мученик) и стойко нёс свой крест делегирования в течение целого квартала.

Эти три месяца мы провели, как в сумасшедшем доме. Вот честно. Беда заключалась в том, что мы ещё не побороли стагнацию[23] продаж с момента увольнения нашего предыдущего РОПа, и быстрые решения для вывода компании из стагнации были только в плюс. А наш топовый и очень дорогой сотрудник по факту первый месяц занимался анализом, и я был не против, а, наоборот, всеми руками за, но за первый месяц работы решение вывода компании из застоя так и не было найдено. Мы указали руководителю на то, что нам надо повышать продажи и брать новых людей, но и за второй месяц этого также не произошло. Сотрудник просто тянул резину, и, вместо того чтобы хотя бы привлечь в отдел продаж свежую кровь, мы всё возились с KPI и цифрами. А на третий месяц мы просто вышли из себя, так как наш сотрудник со степенью MBA продолжал делать упор на цифры и на то, что нам просто нужно больше времени, что так быстро дела не делаются.

Что мы сделали? Попрощались с нашим РОПом, а сами погрузились в операционку. Надо отдать должное Мише, он с этим прекрасно справился – набрал новых продавцов, и за счёт количества менеджеров мы вышли за целевые показатели.