Битва за добрые дела. Как компания McDonald’s стала неуязвимой

• Терпение не означает пассивность. Терпение помогает вам осознать, что ничего существенного не сможет произойти в вашей компании, не потребовав на то времени, необходимого, чтобы взаимодействовать с внутренними и внешними заинтересованными сторонами, выслушивать их и учиться работать вместе с ними.

• Стремление к сотрудничеству с людьми ведет к хорошим взаимоотношениям и к взаимному доверию. Вы не можете взять на себя ведущую роль, если ваши коллеги вам не доверяют. Поэтому, приходя на встречи, смело настаивайте на принятии решений, но в то же время старайтесь получше узнать представителей второй стороны и продолжайте выстраивать с ними дружеские отношения.

• Мы часто ошибаемся. Не вините окружающих. Попробуйте понять, как следовало действовать вам и вашей команде, для того чтобы добиться лучших результатов, и продолжайте стремиться к цели, не забывая о полученных уроках.

• «Два шага назад». Именно это я всегда слышал от коллег, разочарованных неудачами. И я доказывал им, что по прошествии продолжительного периода обязательно будут три шага вперед. Роль лидера, ведущего к изменениям, не предназначена для тех, кому необходимы ежедневные и мгновенные доказательства эффективности действий.

• Не забывайте о том, что внедрение программы устойчивого развития в основу бизнеса представляет собой многоступенчатый процесс, изменяющий корпоративную культуру. Довольствуйтесь небольшими выигрышами, которые рано или поздно приведут к существенным переменам.

• Настойчивость необходима для того, чтобы поддерживать изменения. Мы не можем бездельничать и ждать вечно. Когда-то у меня был руководитель, который при рассмотрении годовых результатов делал мне выговор за слишком усердную внутреннюю проверку. Он хотел, чтобы я делал больше реальных дел. Именно поэтому нам необходима постоянная настойчивость, такая как у Грандин.

• Сохранять настойчивость в условиях конфликта будет особенно сложно. Мы можем подвергаться всевозможным внешним атакам или сталкиваться с внутренними разногласиями. Воспринимайте столкновение как новую возможность, потому что это хорошее и нужное явление. Не стоит рассматривать конфликт в качестве негативной силы. Сложно представить, что можно добиться лучших результатов, не сталкиваясь с разногласиями и не преодолевая их.

• Настойчивость и терпение требуют позитивного и оптимистического образа мышления. Мы очень легко переходим на негативный образ мышления. Старайтесь как можно быстрее избавиться от чувства разочарования и вернуться на путь позитивного мышления. Люди хотят следовать за увлеченными лидерами, энтузиастами своего дела.

Следуя правилу Трех факторов успеха (страсть, терпение и настойчивость), вы почувствуете свободу и легкость мышления, которые помогут вам влиять на окружающих на качественно новом уровне. Три фактора успеха формируют ведущий по кругу путь, который всегда приводит обратно к страсти, усиливающей лидерские позиции на пути к корпоративным социальным переменам. Страсть вдохновляет нас на борьбу с устоявшимися нормами, она позволяет нам быть теми, кто сомневается в эффективности текущей практики и борется за прогресс и новые достижения в сфере окружающей среды и социальных благ.

Глава 3. Борьба с экстремизмом: McCruelty

Мясо как результат убийства

Изображение 3.1: PETA запускает Омерзительную кампанию[35]. Источник: предоставлено организацией «Люди за этическое обращение с животными»

Не успел закончиться гражданский суд 1997 года McLibel в Великобритании, как организация «Люди за этическое обращение с животными» (PETA) решила атаковать McDonald’s. PETA подготавливала кампанию «McCruelty Хэппи Мил».

Склонность этой организации к использованию шоковых тактик серьезно встревожила команду McDonald’s. В то время как работа с Генри Спирой и Питером Сингером и их компанией со сложной философией по защите прав животных в 1990-х годах уже оказалась для нас непростой задачей, у McDonald’s возникло новое противостояние. На этот раз оно было с группой, которая использовала непредсказуемые и экстремальные ходы для привлечения всеобщего внимания. Мы понимали, что в течение ближайших лет будем «по уши» заняты этой работой.

Время, когда PETA начала предпринимать действия в отношении McDonald’s, совпало с решением компании о сотрудничестве с Тэмпл Грандин. В 1997 году PETA потребовала от McDonald’s внедрения семи изменений широкого спектра:

1. Обеспечить кур жилым пространством как минимум около 0,5 метра.

2. Перестать использовать яйца несушек, содержащихся в клетках.

3. Потребовать улучшения стандартов транспортировки и забоя кур.

4. Прекратить использовать генетически модифицированные породы кур.

5. Изменить условия жизни птиц, страдающих от болезненной деформации ног.