Бизнес с нуля

Быть посередине – обычный результат организации, не желающей сделать выбор, каким образом она будет конкурировать. Каждая стратегия имеет принципиальную особенность, позволяющую поддерживать конкурентное преимущество. Чтобы внедрить любой из рассмотренных выше типов стратегии, требуются целенаправленные действия, подходящие именно под выбранную стратегию. В связи с чем затруднительно внедрять одновременно две стратегии. Поэтому следует сфокусироваться и выбрать только одну. В противном случае прилагаемые усилия будут бессмысленными, а конкурентное преимущество – неэффективным.

«ДЕЛАТЬ ВСЕ ДЛЯ ВСЕХ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ – ЗНАЧИТ БЫТЬ ПОСРЕДСТВЕННЫМ НА РЫНКЕ И ПРЕДОСТАВЛЯТЬ ТОВАРЫ/УСЛУГИ НИЖЕ СРЕДНЕГО УРОВНЯ, ПОТОМУ ЧТО ЭТО ЗНАЧИТ, ЧТО КОМПАНИЯ НЕ ИМЕЕТ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА ВОВСЕ»

(Портер, 1986).

Делая все для каждого, компания теряет специализацию и не может создать и предложить ту выгоду, которую ценит та или иная группа потребителей, поэтому, работая без стратегии, компания рискует не запомниться клиентам и с трудом сможет создать базу лояльных (постоянных) покупателей.

Убедитесь, что вы выбрали одну из стратегий, и следуйте ей. Специалисты предупреждают: если вы выбираете несколько стратегий сразу, а затем перестанете следовать им, то ваша компания может застрять посередине без конкурентного преимущества. Покупатели не будут ощущать выгоды для себя и уйдут к конкурентам.

Упражнение 2. Отсутствие бизнес-стратегии

Приведите примеры фирм, которые, на ваш взгляд, не используют бизнес-стратегию в вашей отрасли.

1.

2.

3.

Укажите причины, почему вы так думаете?

_____________________________________

_____________________________________

_____________________________________

Появление новой японской конкуренции в конце XX века поставило под вопрос выбор одного из двух конкурентных преимуществ: издержки или отличие. Японцы, казалось, предложили одновременно отличие с более низкими издержками в нескольких индустриях. Они добились этого в основном благодаря превосходной организации бизнеса, внедряя экономичное производство, управляя бизнес-процессами и фокусируясь на клиентах. Таким образом, японские компании создали гибридную модель.

Источник 3

Как это ни удивительно, но японские компании сумели объединить главные ценности стратегий, разработанных Портером, создав пятую – гибридную стратегию. Такая стратегия требует высокого уровня мастерства в бизнесе, превосходной организации производства и бизнес-процессов и их постоянного совершенствования. Стратегия «Гибрид лучшей стоимости и отличия» основана на постоянном улучшении продукции и сервиса, нацелена на неизменное увеличение ценности (полезности) товаров/услуг для клиентов (источник 1).

Ключевые составляющие гибридной стратегии

• Предложение суперценности за счет удовлетворения ожиданий клиентов по поводу качества товаров/услуг и превосходство ожиданий по цене – она меньше, чем, казалось бы, должна быть.

• Нацеленность на минимизацию затрат за счет масштаба производства (чем больше произведено товара, тем дешевле себестоимость).

• Использование самых современных систем управления, автоматизация, контроль качества бизнес-процессов, применение метода «размещение заказов клиентами (работа под заказ)». Важным элементом данной стратегии является постоянное улучшение качества товаров и услуг.

Гибридная стратегия «Лучшая стоимость и отличие» нацелена на то, чтобы предлагать превосходную ценность клиентам, удовлетворяя их ожидания на ключевые товары и сервисные атрибуты, одновременно превосходя ожидания клиентов по цене. Эта стратегия выходит за рамки справедливого соотношения цены и качества в пользу клиентов. Качество товаров в данной стратегии постоянно улучшается.

Применяя гибридную стратегию, многие японские компании умело производят товары, великолепные по качеству и по более выгодным ценам, чем у конкурентов. Такое сочетание придает потребителям ощущение приобретения выгодной покупки – суперценности. В результате это делает весьма популярной продукцию предприятий, применяющих данный вид стратегии (источник 3).

4. Цепочка создания ценности

Освоим принципы построения цепочки создания ценности, для того чтобы научиться графически представлять то, каким образом выбранный тип стратегии меняет цели каждого звена компании в каждодневной работе.

Деятельность любой компании может быть представлена в виде схемы цепочки создания ценности.

Источник 3

Бизнес-процесс любой компании включает в себя главную и вспомогательную деятельность.