Большая книга директора магазина

Как видно из таблицы, в 2005–2006 годах проценты регулярных операций весьма низкие, что указывает на случайный (не системный) характер продаж: что-то закупили, это как-то продалось, что-то заработали. Так, в 2006 году 12 % всего продаваемого ассортимента составило половину всех продаж в штуках. При этом доля регулярных позиций в поставках составляла 25,5 %, т. е. были заказаны и поставлены товарные позиции, имевшие в предыдущем году слабую реализацию, что неизбежно увеличивает складские неликвидные остатки. Это свидетельствует, скорее всего, о том, что сотрудники, занимавшиеся закупками в 2005–2006 годах, слабо разбирались в потребительских характеристиках товара и недостаточно учитывали сезонный фактор.

Более высокие проценты продаж регулярных позиций в 2006 году по отношению к 2005 обусловлены только расширением ассортимента поставок – при этом относительные показатели (продажи к поставкам) в 2006 году (387 позиций к 802) – значительно хуже, чем в 2005 (235 к 400).

Ситуация несколько выравнивается к концу третьего квартала 2007 года. Регулярные продажи (35,91 %) становятся объемообразующими (76,84 %). Это говорит о том, что заказ товара согласуется со спросом.

Прогноз на 2007 год в данном примере строился на анализе сезонных колебаний продаж за 2006 год по каждой ассортиментной позиции в отдельности. Данные прогноза можно рассматривать как оптимистичные, т. к. данные учета не позволяют вычленить специфику 2007 года по сравнению с 2006 годом (изменение характера спроса, новых конкурентов, изменение уровня жизни, открытие новых магазинов сети и т. д.). Но даже оптимистический прогноз говорит о неминуемом снижении доли регулярных продаж, как в ассортиментном, так и в суммовом выражении.

Выводы:

• Качество управления ассортиментом в 2005–2006 годах можно оценить как низкое – поставки осуществлялись без анализа продаж и носили несистемный характер, имелась угроза для бизнеса.

• 9 месяцев 2007 года – среднее качество управления ассортиментом, с угрозами для бизнеса.

• Прогноз 2007 года – качество управления ассортиментом ниже среднего, с незначительными угрозами для бизнеса.

Данный метод анализа получил широкое распространение благодаря своей универсальности и эффективности. По сути, ABC-анализ – это составление рейтинговых списков по разным параметрам. В рамках общего рейтингового списка мы получаем три группы объектов – А, В и С, которые отличаются по своей значимости и доле. Рассмотрим этапы проведения АВС-анализа.

1. Выбираем объект анализа и параметр, по которому мы будем сравнивать объекты. Традиционно в рознице объектами АВС-анализа являются поставщики, товарная группа (категории), товарные единицы и т. п. Каждый из этих объектов может быть описан различными параметрами: объем продаж (в денежном или количественном выражении), доход (в денежном выражении), товарный запас и т. д.

2. Составляем рейтинговый список объектов по убыванию значения параметра.