Большой потенциал. Как добиваться успеха вместе с теми, кто рядом

Подумайте, как часто мы попадаем в ловушку сравнения. «Ты здесь самый сексуальный / умный / крутой». Почему, чтобы похвалить одного человека, надо принизить всех остальных? А если этот человек переместится в другое помещение, где будет полно более привлекательных / умных / крутых людей? Почему не сказать просто: «Ты красивый, умный и веселый»? Сравнительная похвала подпитывает ментальную установку малого потенциала о том, что успех — лидерство, креативность, красота, любовь или что-то еще, важное для нас, — это ограниченные ресурсы. Тем самым успех воспринимается как игра с нулевой суммой. Когда вы говорите группе людей, что только определенному проценту из них удастся достигнуть успеха, вы тем самым подавляете драйв, амбиции и потенциал каждого из них.

Самый легкий способ избавиться от похвалы через сравнение — избегать превосходной степени в своей речи. «Лучший», «самый быстрый», «самый умный», «самый красивый» — все эти эпитеты обесценивают других, не показывают человеку, что он хорош сам по себе. Следуйте незыблемому, по моему мнению, закону похвалы для лидеров и родителей: не хвалите за счет других.

Какой лучший комплимент я могу получить после своего выступления? Ни слова о том, как я держался и говорил. Лучший комплимент — когда кто-то говорит мне, что собирается внедрить одну из позитивных привычек, о которых я рассказал, или купить мою книгу для друга, у которого такие же проблемы. Самый естественный способ признать правоту другого — изменить свое поведение. Лучшая похвала — перемена образа действий.

Наша культура и особенно наша система образования изобилуют тонкой, но опасной формой сравнительной похвалы. В большинстве наших лучших университетов значительное число преподавателей категорически против завышения оценок, они рисуют суровую кривую успеваемости по своему курсу. Концепция кривой успеваемости основана на ошибочном убеждении, что, если вы зафиксируете показатели достижений, вы тем самым их улучшите. На самом деле это вовсе не так.

Во-первых, показывая студентам, что только «избранные» среди них могут получить отличную оценку, мы, по сути, сообщаем им, что академическая успеваемость — ограниченный ресурс. Это прямая противоположность того, к чему мы стремимся в рамках Большого потенциала. Во-вторых, эти студенты были лучшими учениками в своих родных школах, так почему мы автоматически считаем, что 30% из них будут получать в колледже трояки? В-третьих, эта система расхолаживает студентов — тех самых, кому действительно нравился предмет, — и они отказываются от курса из-за страха снизить свой средний балл успеваемости.

Некоторые поспорят: такая конкуренция полезна. Эта фальшивая кривая отсечет всех, кроме самых успевающих студентов, которые смогут пойти на подготовительный курс медицинского колледжа, например. Учитывая, что мы живем в обществе с огромной нехваткой врачей, этот довод не выдерживает никакой критики. Фактически «отсеивание» происходит из-за того, что в колледжах недостаточно преподавателей подготовительных медицинских курсов. И даже если бы дело было не в этом, к чему вам отсеивать людей на первом году обучения, когда они постигают самые азы? Многие стали бы отличными врачами, если бы у них был шанс выучиться. Мы душим потенциал в зародыше, даже не давая ему прорасти. И вместо элитной группы докторов-суперзвезд получаем измотанных от стресса (а может быть, и наркотических препаратов) студентов и недостаточное количество врачей. Они становятся похожими на гиперконкурентных цыплят из главы 2; вместо того чтобы стать суперпроизводителями, каждый заканчивает тем, что пытается заклевать другого до смерти.

В деловом мире мы страдаем от проклятья сравнительной похвалы в форме KPI, особенно таких, которые «ранжируют» сотрудников по той или иной шкале. В теории это звучит достаточно безобидно, но на практике подобные оценки приводят к такому же эффекту, что и кривые успеваемости. Когда менеджеры ошибочно полагают, что только конечное число их подчиненных может быть исполнителями премиум-класса, они в конечном счете демотивируют всех остальных, провоцируют обиды и недовольство. В итоге все показатели снижаются.

В одной увлекательной статье, опубликованной в Harvard Business Review, Дэвид Рок из NeuroLeadership Institute сформулировал еще несколько причин, почему методики оценки сотрудников устарели, аргументируя это тем, что системы ранжирования, используемые многими компаниями, не принимают во внимание, как работа выполняется сегодня. Сейчас гораздо больше, чем когда бы то ни было, мы работаем в командах, и порой даже одновременно в нескольких, причем сотрудники рассеяны по всему миру. «Немногие руководители могут точно оценить все достижения членов своих команд в условиях, когда сотрудник участвует в других проектах и зачастую выполняет работу, которую начальник не видит или даже не понимает, — пишет он. — Стандартные оценки, присваиваемые раз в год, больше не соотносятся с тем, как мы работаем»[73].