Большой потенциал. Как добиваться успеха вместе с теми, кто рядом

Не получат ли люди меньше похвалы и конструктивной обратной связи, если мы откажемся от оценки их достижений? На самом деле нет. В институте NeuroLeadership было изучено 30 топовых компаний: руководители фактически давали конструктивную обратную связь и хвалили сотрудников в три-четыре раза чаще, не давая оценку их достижениям. К счастью, некоторые инновационные компании восприняли эту идею с готовностью.

За эти годы я посвятил довольно много времени работе с Adobe в Северной Калифорнии. В 2011 году руководство созвало общее собрание коллектива для обсуждения того, что считали главным камнем преткновения на пути к вовлеченности и счастью, — системы оценки сотрудников по шкале от одного до пяти. Они полностью отказались от нее, как только осознали, какое негативное влияние она оказывает на привлечение и удержание талантов. Даже GE — а General Electric известна как первооткрыватель идеи ранжирования сотрудников и увольнения 10%, показавших худший результат, — практически покончила с этой устаревшей системой.

Теодор Рузвельт однажды сказал: «Сравнение крадет радость». Если мы действительно хотим воодушевить кого-то, мы должны перестать сравнивать.

СТРАТЕГИЯ № 2: ХОРОШЕЕ — В ЦЕНТР ВНИМАНИЯ

В конце 2016 года я подписал контракт с круизной компанией Princess Cruise Lines. Они хотели, чтобы я провел исследование, как вовлеченность, позитивность и счастье персонала влияют на гостей. Это можно сделать только в круизе. Так получилось, что даты круиза как раз попали на те дни, когда мы праздновали семидесятилетие моей мамы и сорокалетие свадьбы моих родителей. Благодаря этому совпадению со мной в «командировку» в итоге собрались двадцать шесть человек.

Члены моей семьи, всегда готовые поддержать мою работу, вскоре отправились «исследовать» счастье тем способом, который они знали. Некоторые искали счастье в шоколаде ручной работы и деликатесах на шведском столе. Более амбициозные намеревались узнать, как меняется ощущение счастья в зависимости от страны, в которую мы заходили. Мой на тот момент двухлетний сын, например, пришел к выводу (на основании скрупулезных исследований в течение трех часов до дневного сна), что лучше всех Белиз, потому что в нем определенно «больше грузовиков». Пока он занимался расчетом количества грузовиков на душу населения, я встречался с командой корабля, чтобы лучше понять, что влияет на их уровень вовлеченности и насколько они, в свою очередь, вовлечены в работу и обслуживают пассажиров.

На второй день глава моей команды исследователей — моя сестра — и я отважились спуститься в недра корабля, чтобы осмотреть каюты команды, столовую и другие помещения. Затем мы принялись расспрашивать тридцать членов экипажа об их опыте работы. Каждый раз я задавал вопрос: «Пожалуйста, припомните ваши лучшие дни работы по этому контракту. Что именно сделало их такими?»

Я ожидал, что большинство скажет, что лучше всего были дни увольнительных на берегу, где они исследовали тропические леса, или когда удалось выкроить часок после обеда и провести его в шезлонге на палубе, а может быть, устроить вечеринку вместе с коллегами. Но, к моему большому удивлению, один за другим члены экипажа говорили, что лучшими были дни, когда они услышали похвалу от своего непосредственного руководителя. Мы с сестрой скептически переглянулись и продолжили опрос. Но когда восьмой или девятый член команды сказал нам, что похвала от начальника была лучшим его впечатлением, мы поняли, что обнаружили нечто важное.

Только задумайтесь. Эта команда в основном состояла из молодых, лет до тридцати, людей, которые устроились на круизный лайнер, чтобы повидать мир и побывать в экзотических странах. При этом наиболее мотивированными они чувствовали себя не тогда, когда отправлялись на поиски приключений или на вечеринки, а когда получали от своего руководителя похвалу за то, что хорошо справляются со своими обязанностями.

Здесь следует самая важная часть. Мы обнаружили: когда они чувствовали подъем из-за признания своих заслуг, они были более склонны переносить эту позитивную энергию на гостей — были дружелюбно настроены и старались максимально помочь пассажирам, даже делали что-то сверх своих должностных обязанностей, чтобы улучшить жизнь отдыхающих. Вскоре мы обнаружили, что один из самых мощных способов улучшить впечатления гостей — удостовериться, что руководители искренне и часто хвалят своих сотрудников.