Быть начальником — это нормально

Попытайтесь нарисовать себе картину, которую я называю «пейзажем руководителя». Напишите в строчку следующие вопросы: «Кто? Почему? Что? Как? Где? Когда?» В первой колонке, под словом «Кто?», перечислите всех своих подчиненных и напишите то, что вы знаете о них или думаете, что знаете. Затем напишите заметки о каждом сотруднике в колонках «Почему?», «Что?», «Как?», «Где?» и «Когда?». Если вы сумеете поместить всю информацию на одной странице, то перед вами сразу развернется полный пейзаж работы. Эта страница отражает поле вашей деятельности как руководителя. Помните: обстоятельства меняются. Люди меняются. Это значит, что вам постоянно придется задавать себе эти вопросы и регулярно пересматривать свой пейзаж.

Ваша цель как менеджера — помогать каждому человеку расти и развиваться. Вы должны стремиться к тому, чтобы ответы на эти вопросы менялись. Кто? Вы хотите, чтобы этот человек стал хорошим работником, специалистом в своем деле. Почему? Вам нужно, чтобы он повысил свою квалификацию настолько, что мог бы мыслить в терминах стратегии, видеть глобальную картину бизнеса и у него возникали бы новые полезные идеи. Тогда вы могли бы предложить ему новые более широкие обязанности, которые бы удовлетворяли его амбиции, и ему бы не приходили в голову мысли о поиске другой работы. Что? Вы хотите, чтобы этот человек стал настолько хорош в своей области, что был бы в состоянии работать в соответствии с собственноручно разработанным планом, а на ваших встречах вы бы обсуждали прогресс в его работе, способы, которыми он может принести компании еще большую пользу и заработать больше денег. Как? Вы хотите, чтобы этот человек достиг такой компетенции, что вы могли бы просто сидеть и слушать его. Где? Может быть, он станет настолько успешным, что получит свой собственный кабинет, где вы и будете встречаться. Когда? Вы хотите, чтобы этот человек так хорошо управлял собой, чтобы вам нужно было беседовать максимум раз в неделю, убеждаясь, что все действительно идет так хорошо, как вы думаете.

Никогда не прекращайте задавать себе эти вопросы и отвечать на них.

Глава 5. Превратите ответственность в процесс

Вы только что вернулись с ежегодной конференции руководителей вашей компании, где основной темой была ответственность. Высшие руководители и приглашенные эксперты произнесли немало речей: «Каждый из вас несет ответственность за свои действия!» — сказал один. «Требуйте друг от друга ответственности!» — призывал другой. И так далее. Вы приехали с конференции с новой кофейной кружкой, на которой написано «Ответственность», и обнаружили в почтовом ящике электронное письмо от начальника, в котором он напоминает, что «ваша задача — сделать так, чтобы ваши подчиненные несли ответственность за свои действия».

Ответственность — новый лозунг практически во всех областях бизнеса. Но что он на самом деле означает?

Ответственность означает необходимость отвечать за свои действия. Идея довольно привлекательна: если сотрудник точно знает, что ему придется объяснять кому-либо свои действия, и от этого зависят наказания и поощрения, то считается, что он будет стараться вести себя «лучше». Когда лидеры компаний, как мантру, повторяют лозунг «Ответственность», на самом деле они пытаются донести до подчиненных следующее: «Действуйте с пониманием, что вам придется объяснять свои действия, и что у этих действий есть последствия».

Связывайте последствия действий подчиненных с оценкой качества их работы

Чтобы люди начали действовать ответственно, недостаточно просто повторять лозунг в офисе и рассчитывать, что люди его поймут.

Во-первых, ответственность работает как инструмент руководства только в том случае, если сотрудник заранее знает, что за свои действия придется отвечать. Если вы скажете сотруднику, что он несет ответственность за свои действия после того, как эти действия уже совершены, это не изменит его поведения. Точно так же, если вы накажете подчиненного за плохую работу, не сказав ему заранее, что от его действий зависят наказания и поощрения, — это тоже не изменит его поведения.