Быть начальником — это нормально

Высокопоставленный менеджер в крупной медиа-компании, назовем его Фил, совершенно ошеломляющим образом отвечал на этот вопрос: «Я всеми силами стараюсь быть менеджером, которого не хотят разочаровать подчиненные. Все знают, что у меня не стоит брать задание, если вы не можете в точности выполнить всех моих требований. Я постоянно буду следить, следить и следить за вами. От меня никуда не скроешься. Я найду вас где угодно; и, если вы не лежите на смертном одре, я буду требовать от вас ответов». Остальные присутствующие кивали и улыбались. Это на самом деле было так: все хорошо знали этого менеджера.

Вот чему я научился у Фила и других похожих на него менеджеров:

• Будьте начальником, принимающим самое живое участие в работе, и именно вы станете тем человеком, на требования которого подчиненные будут скорее отвечать. Если они знают, что вы будете постоянно следить за ними, измерять и документировать их работу, настаивать на их ответственности, то они в первую очередь станут выполнять именно ваши задания.

• Будьте начальником, который настраивает сотрудников на успешную работу и соответствующим образом их вознаграждает. Если вы будете таким, то лучшие сотрудники всегда будут хотеть работать на вас.

• Будьте начальником, который понимает, сколькими еще проектами других менеджеров вы вынуждены «жонглировать». Задавайте много вопросов о других заданиях и сроках их выполнения. Спросите, не помешает ли ваше задание другой работе. Спросите, не помешает ли другая работа выполнению вашего задания. Вместе определите, сможет ли он выполнить ваши требования. Спланируйте работу на тот случай, если другие обязанности не позволят подчиненному выполнить работу вовремя или с нужным вам качеством.

• Будьте начальником, устанавливающим более высокие ожидания, стандарты работы и требования. Если другие ваши коллеги-менеджеры устанавливают совершенно другие ожидания, стандарты и требования, постоянно и с энтузиазмом напоминайте подчиненным, что вы — другой. Сделайте работу на вас предметом гордости. Сделайте так, чтобы люди из вашей команды оценили предложенные высокие стандарты работы, сделайте это частью общего командного духа.

Затруднение третье: «Я слишком долго принимал посредственную работу как должное»

Менеджеры часто спрашивают меня: «Как я могу внезапно поднять стандарты работы и требовать от подчиненных ответственности, хотя все предыдущие годы этого не делал?»

Чтобы ответить на этот вопрос, я расскажу вам об одном менеджере, назовем ее Дебби. Дебби несколько лет возглавляла исследовательскую лабораторию. Большинство исследователей, оказавшихся под ее началом, работали там еще до нее и привыкли работать независимо, практически без ежедневного наблюдения. У них не было привычки нести ответственность перед кем-то, кроме себя.

Когда Дебби только приступила к работе, она действовала осторожно, не рискуя менять сложившуюся ситуацию. Через четыре года лаборатория работала практически так же, как и в тот день, когда она впервые пришла на работу. «Люди, по сути, приходили и уходили, когда им вздумается, — рассказывала Дебби. — В лаборатории царил жуткий беспорядок. Лабораторные материалы не были подписаны и систематизированы. Техника безопасности не соблюдалась. Эксперименты не документировались. Люди даже не убирали за собой. Кто-то работал хорошо, благодаря внутренней мотивации, но это нельзя было назвать ответственностью».

Даже тогда Дебби не взяла бразды правления. «Я считала, что это не моя лаборатория. Эти люди работали там до меня, а я вроде как упустила свой шанс навести порядок, когда только пришла. Чем дольше я смотрела на ситуацию сквозь пальцы, тем менее оправданными казались мне большие перемены. Но в конце концов ситуация меня достала, и я решила, что пора заставить людей нести ответственность. Я устроила общее собрание и объявила, что сложившееся положение дел недопустимо, и я не собираюсь его больше терпеть. Я сказала, что внесу множество изменений. Я не собиралась выдумывать никаких новых правил. Я просто собиралась настаивать на том, чтобы люди следовали уже существующим правилам. Люди стали возмущаться: „Но мы всегда так работали. Вы здесь уже четыре года, но раньше почему-то не пытались заставить нас работать по правилам“.

Я не винила их. Я винила себя, — продолжила Дебби. — Взяв на себя ответственность за эту ошибку, я почувствовала свободу. Это была полностью моя вина. Не их. Я просто сказала: „Вы абсолютно правы! Я смотрела на все сквозь пальцы. Но больше этого делать не собираюсь!“ Я извинилась перед ними за то, что была слабым менеджером, и обещала, что стану работать лучше. Я подробно описала правила, обсудила все стандартные процедуры, которые мы игнорировали. Я объяснила, что собираюсь тщательно следить за соблюдением этих правил, и рассказала, как буду это делать.