Быть начальником — это нормально

Во-вторых, сотрудники должны знать и верить, что существует процесс, в ходе которого их действия отслеживаются честно и аккуратно, и сообразовывать свое поведение с наступающими последствиями. Позвольте привести пример. Какой бы вопрос вы задали первым делом, если бы завтра утром к вам пришел начальник и сказал: «Сегодня вы действительно несете ответственность за свою работу. Если вы сегодня будете работать хорошо, то получите премию в тысячу долларов. Если ваша работа будет посредственной, вы сохраните должность. Если же будете работать плохо, то я вас уволю». В первую очередь вам бы захотелось узнать, что такое «хорошая», «посредственная» и «плохая» работа. Правильно? В конце концов, раз уж вы несете ответственность за свои действия, и у них есть четко определенные последствия, то вам нужно знать, чего именно от вас ожидают и требуют. Кроме того, вы захотите узнать, будет ли кто-либо наблюдать за вами целый день, чтобы убедиться, что вы действительно работаете хорошо. И, наконец, вам нужно будет убедиться, что качество вашей работы зависит только от четко сформулированных ожиданий и требований, и ни от чего больше.

Вам потребуется беспристрастный и точный процесс, чтобы связать реальные последствия с конкретными действиями каждого сотрудника. На что похож этот процесс?

• Излагайте свои ожидания заранее и четко.

• Отслеживайте работу подчиненного на каждом этапе.

• Реальные последствия должны основываться на том, отвечает ли работа сотрудника вашим ожиданиям.

Этот процесс нельзя включать один-два раза в год во время формальной оценки качества работы. Процесс формирования настоящей ответственности за работу должен быть систематическим и непосредственно связан с работой. В реальном мире, впрочем, вы встретите множество затруднений, которые помешают вам создать подобный процесс, связывающий отдельные действия с последствиями. Но не позволяйте затруднениям стать отговорками, из-за которых вы вообще не будете требовать, чтобы люди несли ответственность за свои действия. Даже в сложном мире вы можете требовать от людей ответственного поведения. Рассмотрим семь самых распространенных затруднений на этом пути.

Затруднение первое: «Я жду кого-то или чего-то»

Иногда, когда вы просите подчиненного отчитаться за свои действия, он начинает обвинять других. Иногда он действительно имеет на это веские причины. В сегодняшнем сложном мире сотрудникам часто приходится работать в тесной связке с коллегами и даже другими отделами, не говоря уже о поставщиках и клиентах. Какой-нибудь работник не может выполнить четко сформулированное задание, например, с жестким сроком выполнения, потому что ждет, пока другой сотрудник не закончит свою часть задания, без которой он не может работать дальше. Менеджеры постоянно спрашивают меня: «Как я могу заставлять своих подчиненных нести ответственность за работу, если их задерживает кто-то другой из совсем другого отдела?»

Во-первых, сосредоточьтесь на заданиях, которые сотрудник может выполнить самостоятельно, независимо от кого бы то ни было еще. Вы должны точно описать все шаги, которые он может и должен предпринять до того момента, когда работа начинает зависеть от кого-то еще. Затем оцените, как хорошо он справился с этими задачами.

Во-вторых, посмотрите, как ваш подчиненный ведет себя с людьми, от которых зависит выполнение его задания. Вы можете научить его более эффективно общаться с этими людьми и быстрее получить от них то, что ему необходимо.

Наконец, если работу вашего подчиненного сдерживает коллега или кто-то извне, четко объясните, что вы хотите, чтобы он делал во время ожидания. Помогите ему составить план, который позволит снизить время простоя, поддержать производительность на прежнем уровне и продолжать двигать проект дальше.

Вы безусловно не можете заставлять сотрудника нести ответственность за действия другого человека. Но вы можете помочь ему лучше справляться с подобными сложными ситуациями, сохраняя его ответственное поведение и сосредоточив его внимание на конкретных действиях, которые он может контролировать самостоятельно.

Затруднение второе: «Мне мешают другие рабочие обязанности»

Во многих организациях менеджерам часто приходится работать с подчиненными, у которых больше одного начальника, и, таким образом, соперничать с другими за их время и энергию. Когда вы даете такому подчиненному задание, не всегда ясно, сколько других заданий он уже получил и не помешает ли ему «неотложное дело» другого начальника выполнить вовремя ваше задание. Как он может нести ответственность за свою работу в таком случае?