Человек покупающий и продающий. Как законы эволюции влияют на психологию потребителя и причем здесь Люк Скайуокер

Вывод второй. Люди любят читать обо всем новом и необычном. Но покупать и пользоваться хотят проверенными и удобными решениями.

Историю создать мало. Надо еще и убедить покупателя в ее надежности. Для этого используем аргументы или, по крайней мере, придумываем их.

Имидж доказательства

Покупателя нужно убеждать. Каждый, кто сталкивался с продажами, знает фразу «работа с возражениями». В голове незамедлительно возникает образ: клиент возражает, недоволен, его уговаривают, а он сопротивляется. В общем, возражения – плохо.

Нет. Плохо – когда покупатель молча разворачивается и уходит. Продукты всегда вызывают нарекания. Люди и вещи – не пазлы, идеально подходящие друг другу. Даже если клиент заплатил без вопросов, это не значит, будто он полностью удовлетворен.

Возражения – естественная часть процесса покупки, просто их не всегда высказывают вслух.

Смысл рассказывания историй в бизнесе – убедить покупателя купить. Мы это знаем. И покупатель это знает. Поэтому бессознательно ждет, что его будут уговаривать. Не скрывайте свои преимущества. Звучит странно, но порой я действительно сталкиваюсь с собственниками бизнеса, которые сознательно умалчивают о плюсах своей компании. Хотят, чтобы клиент сам обнаруживал достоинства предложения.

Это подход людей, которые пишут: «Осторожно, спойлер!» Действительно, большинство из нас опасается, что раскрытие информации приведет к спаду интереса. В некоторых случаях это так. Но отнюдь не всегда.

Мы пересматриваем любимые фильмы и перечитываем книги, уже доподлинно зная, чем все закончится. Даже для новых произведений угадать концовку не составляет особого труда. Понятно, что добро, в лице условного Гарри Поттера, скорее всего, победит. Притягательность хорошего фильма, книги или продукта – больше, нежели в сюжете. Она во множестве мелких деталей, которые не передать ни в спойлере, ни в рекламе.

Вываливать гору информации на клиента, безусловно, не нужно. Но скрывать от него преимущества, как и прятать их в пятиминутном видео о компании – не лучший вариант. Не приберегайте рассказ о значимых преимуществах на потом. Этого «потом» может и не наступить. Приводите аргументы сразу. И даже не важно, если это будут аргументы-пустышки.

Вспомните: какая-то нахалка в приемной врача лезет без очереди. Возмущение чуть уменьшится, если произнесена волшебная фраза: «Мне только спросить». Мы уступаем, когда знаем причины поведения другого человека. Более того, в большинстве случаев нам достаточен сам факт наличия аргументов, а не их содержание.Эллен Лангер провела серию экспериментов с посетителями библиотеки, стоявшими в очереди к ксероксу. После вопроса: «У меня пять страниц. Не могли бы вы пропустить меня?» – с ее просьбой согласились только 60 %. А после фразы: «У меня пять страниц. Не могли бы вы пропустить меня, потому что мне надо сделать несколько копий?» – экспериментатору уступили 93 % людей.

Заметьте – людям не сообщали никакой реальной причины. По сути, им сказали: «Пропустите меня сделать копии, так как мне надо сделать копии». Просто услышав «потому что», мы готовы идти на уступки. Слово работает как спусковой крючок – услышав его, мы делаем вывод, что у человека есть причина.

Если решение не ведет к значительным затратам, на содержание аргумента внимание не обращают. Для небольших покупок покупателю достаточно лишь имиджа доказательства. Чтобы запустить процесс формирования субъективных конкурентных преимуществ, потребителю нужно дать пару фактов, на основании которых он начнет строить свои рассуждения.

Все мы останавливались купить клубники. На прилавке стоял с десяток пластиковых стаканов, доверху наполненных ягодами.

«Выбирайте», – говорила продавщица. И в этот момент мы пытались понять: в каком стаканчике отсутствуют мятые, увядшие клубничины.

То, что мы видим верхний уровень, еще ни о чем не говорит. Большая часть клубники недоступна наблюдению. Высыпать ягоды из стакана и проверить их по отдельности вряд ли разрешит продавщица, да и неудобно об этом просить. Успешной стратегии нет. Единственный выход – поверить в наивную гипотезу, что качество всей клубники в стакане соответствует качеству верхнего ряда[45].

Этот пример Сета Година – типичная ситуация для абсолютного большинства покупок. Потребитель намного меньше нас уверен в качестве предложения. Даже близко не в состоянии объективно оценить продукт или услугу. Но любит выбирать. Нам приятно ощущение собственной власти и контроля над ситуацией, даже когда понимаем, что информации недостаточно.