Человеку свойственно продавать. Удивительная правда о том, как побуждать других к действию

Именно это и подозревала Microchip Technology, американская компания, производящая полупроводники и оцениваемая в $6,5 млрд. Когда-то она платила своим менеджерам по продажам стандартным для отрасли образом: 60 % базовой зарплаты, 40 % комиссионных. Но 13 лет назад Microchip отказалась от этой схемы и заменила ее пакетом из 90 % базовой зарплаты и 10 % переменной оплаты, привязанной к росту компании. Что произошло дальше? Объем продаж повысился. Себестоимость продаж осталась той же. Издержки сократились. И с тех пор Microchip ежеквартально сообщает о прибыли, несмотря на то что работает в отрасли с одним из самых высоких уровней конкуренции.

Многие компании – от транснациональных вроде Glaxo Smith Kline до маленьких страховых компаний из Орегона и стартапов, разрабатывающих программное обеспечение в английском Кембридже, – начинают сомневаться в давно установившейся практике, применяют новые стратегии и получают отличные результаты. Оказывается, у других систем оплаты есть множество положительных сторон. Они избавляют людей от попыток обойти правила в свою пользу. Они способствуют сотрудничеству. (Если мне платят только за то, что продаю, зачем мне помогать тебе?) Они экономят время и силы менеджеров, которые раньше вынуждены были устраивать бесконечные споры о компенсациях. И, главное, они делают продавцов агентами своих клиентов, а не их противниками, больше не препятствуя тщательному и качественному обслуживанию.

Нужно ли отказываться от комиссионных всем компаниям? Нет. Но поставить под сомнение общепринятые принципы может оказаться полезным. Как сказал мне вице-президент по продажам компании Microchip: «Менеджеры по продажам не отличаются от инженеров, архитекторов или бухгалтеров. Действительно хорошие продавцы хотят решать проблемы и обслуживать клиентов. Они хотят приобщиться к чему-то большему, чем они сами».

Измените представление о том, кто кому делает одолжение

Сет Годин, гуру маркетинга и один из наиболее творческих людей, которых я знаю, умеет отлично объяснять, как мы делим на категории свои продажи и продажи без продаж. Он утверждает, что мы делим их на три категории.

Мы думаем: «Я делаю тебе одолжение, приятель». Или: «Этот парень делает мне одолжение». Или: «Здесь никто никому одолжений не делает».

Проблемы возникают, говорит Годин, «когда одна сторона сделки думает, что делает одолжение, а другая в ответ не делает того же самого».

У этой проблемы простое решение, и мы можем использовать его, пытаясь побудить к действию других: «Почему всегда не вести себя так, как будто другая сторона делает вам одолжение?»

Этот подход связан с качеством подстройки, в частности с тем, что понижение своего статуса может повысить вашу способность изменять перспективу. И он демонстрирует, что, как и с обслуживанием-лидерством, самый мудрый и нравственный способ побуждения других к действию – это продолжать вести свое дело со скромным достоинством.

Попробуйте применить «эмоционально грамотные таблички»

Вы, вероятно, заметили, что многие примеры в этой главе, от кенийских матату до пиццерии Il Canale, связаны с табличками. Они неотъемлемая часть окружающего мира, но мы часто не пользуемся ими достаточно продуманно.

Один из способов улучшить этот навык – попробовать применить «эмоционально грамотные таблички», как я их называю. Большинство табличек обычно выполняют две функции: они либо помогают людям найти дорогу, либо сообщают о правилах поведения. Но эмоционально грамотные таблички воздействуют глубже. С их помощью можно достичь тех же целей, что и с помощью принципов действия «влияйте на личности» и «влияйте целенаправленно». Они пытаются побудить других людей к действию, выражая сочувствие человеку, который смотрит на табличку (личностный фактор), или вызывая в нем сочувствие, чтобы он понял рациональное обоснование утверждаемого правила (целевой фактор).

Приведу пример табличек первой разновидности. Несколько лет назад мы с семьей отправились в один из нью-йоркских музеев. Вскоре после прихода туда несколько младших членов семьи сообщили, что проголодались, и нам пришлось потратить некоторую часть и без того ограниченного времени на поиски кафетерия и пудинга вместо того, чтобы ходить по музею и любоваться картинами. Дойдя до кафетерия, мы обнаружили очередь за едой, загибающуюся за угол, как змея. Я скривился, думая, что мы застряли здесь навсегда. Но несколько секунд спустя заметил табличку (см. рис. 3):

Уровень кортизона упал. Ждать действительно оказалось не так долго, как я опасался. И я провел ожидание в гораздо лучшем настроении. Посочувствовав стоящим в очереди, т. е. оказав влияние на личности, табличка изменила впечатление от этого места.