Читай людей как разведчик. Техники спецслужб для жизни и бизнеса

Понимание роли

Управлять – это синоним слова «контролировать», а вести – «направлять».

Учитывайте это при обсуждении разницы между управлением и ведением. Мой учитель в школе SERE, отставной спецназовец Ричард Картрайт, говорил, что армия создает менеджеров, а не лидеров. В армии люди учатся раздавать приказы и беспрекословно их выполнять, но для спецназовцев это не подходит. Можно быть сильным лидером, но никого не вдохновлять, поэтому надо отличать лидерство с умением убеждать от обычного управления.

Лидерство – это в том числе способность создать команду мечты, которая принесет вам славу. Задача лидера – дать возможность хорошо сделать свою работу каждому члену команды.

Хороший командный лидер устраняет препятствия на пути своих сотрудников. Он не говорит, как надо делать работу, но устанавливает цели, передает бразды правления и спрашивает, что еще нужно для результата. Именно так действует эффективный лидер команды спецназовцев.

Если человек начинал в команде как медик, а затем его назначили лидером, то от роли медика ему придется отказаться, иначе он не построит доверительных отношений с человеком, пришедшим на его место, и не даст ему расти. Лучше всего обучение проходит при озарении. Чтобы новый медик пришел к правильному выводу, лидер задает ему пять вопросов по одноименной методологии. У лидера больше знаний и опыта по медицинской части, поэтому если новичок не справится, тот проконсультирует его в частном порядке.

Аналогичным образом специалист по продажам, ставший лидером команды, должен отказаться от роли продавца и выполнять роль наставника. Если у него это не получится, то он задушит собственного ребенка.

Однако человек в роли лидера может зайти слишком далеко. Устраняя все препятствия на пути своей команды и защищая ее во что бы то ни стало, он перестанет учитывать недостатки ее участников и забудет о ее главной цели.

Ваш девиз должен звучать так: «Сначала цель, потом люди». Если команда не выполнит миссию, то это будет катастрофой для всех ее участников.

Не дайте команде развалиться

Когда команда собрана, необходимо следить за ее базовыми линиями. Если вы заметите, что участники теряют связь друг с другом, подключайте межличностные отношения. При необходимости можно временно поступить как командир спецназовцев, который заставил команду объединиться против себя. У нас не было ненависти к нему, мы его уважали, но он делал так, что каждый из нас видел в свой задаче общую ответственность и эмоционально не отстранялся от товарищей. Наша команда объединилась и обрела общую перспективу. Это эффективный, хотя и опасный прием.

Не станьте жертвой почтительности

Почтительность – это двухсторонний меч.

Чувствуя всеобщее уважение, вы начнете почивать на лаврах и прекратите развиваться и расти. В таком случае авторитет лидера падает, а иногда и полностью исчезает даже быстрее, чем у рядового сотрудника, которого считают всезнайкой.

Вы можете всю жизнь заниматься заключением контрактов, и все будут думать, что вы профи в этой области. При этом у вас может не хватать знаний по каким-то темам, но пока вы сами в этом не признаетесь, об этом может никто не узнать.

Представьте, что вы глава юридического отдела крупного концерна. Готовы ли вы добровольно заявить о том, что некомпетентны в какой-то области? Природа человека такова, что если к нему относятся с почтительностью, которой он не заслуживает, то он не будет сам себя разоблачать.

Как бы вас не уважали окружающие, надо признавать, что вы чего-то не знаете или не умеете, и пытаться заполнить этот пробел в знаниях и навыках. Иначе ваше лидерство будет не совсем честным. На совещаниях полезно давать сотрудникам возможность оценить вашу работу и посоветовать меры по ее улучшению.

Если вам нужно построить взаимоотношения с человеком, которого уважают как лидера или самого умного сотрудника, то тщательно выбирайте момент и аудиторию, когда будете говорить на темы, в которых он не разбирается. Например, можно делать это при людях, которые этому лидеру совершенно безразличны. Так он узнает о своих недостатках, но не потеряет лица. Также допустимо делать это при тех, кто может обрушить карьеру этого человека, но спасти до того, как это случится.

Мэрианн однажды оказалась в подобной ситуации. Когда в ее компанию пришел новый президент, она организовала для него серию встреч с журналистами. Мэрианн была уверена, что при отборе на должность президента учитывалось, насколько хорошо кандидат знает законодательство и соглашения, влияющие на бизнес компании, но ошиблась. Уже на первом интервью журналист спросил президента, как он оценивает некое соглашение о торговле, но тот ничего о нем не знал, поэтому Мэрианн пришлось отвечать за него, а президент только дополнил ее ответ. Он был очень благодарен за помощь в этой неприятной ситуации, и у них с Мэрианн сразу же наладился контакт. В дальнейшем президент знал, что всегда может рассчитывать на нее в трудных ситуациях.