Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

Рассмотрим сильные и слабые стороны этих двух конкурентов. Стимулы и компетенции концерна и консорциума практически не отличаются. Оба получают доход одним и тем же способом – продают небольшое количество дорогостоящих авиалайнеров крупным авиаперевозчикам. Оба время от времени разрабатывают усовершенствованные варианты основных моделей самолетов (например, это модели Boeing 737–200, -300, -400 и так далее), и каждый новый вариант обладает более высокой дальностью полета и вмещает большее число пассажиров. И Boeing, и Airbus всегда выбирали такие инвестиции, которые могли бы помочь им добиться исключительного положения – стать главным поставщиком самолетов для ведущих авиакомпаний мира. И Boeing, и Airbus развили прекрасные компетенции – каждый управляет сложным процессом разработки продукта, а также деятельностью обширной сети поставщиков. Но как только мы начинаем искать в этой отрасли признаки перемен, то сразу замечаем, что масштабного «подрывного» роста удалось добиться другим двум компаниям, Embraer и Bombardier, – и на совсем других рынках.

Компании Embraer и Bombardier: рост на новых рынках

Пока Boeing и Airbus самозабвенно сражаются за верхние сектора рынка и ни один из них не осмеливается выйти из этой борьбы по своей воле, две менее могущественных компании успешно создали новые рынки{118}

.

Вместо того, чтобы вступать в борьбу с гигантами Boeing и Airbus на их территории, канадская компания Bombardier создала рынок авиалайнеров для региональных перелетов, – в 1992 году был продан первый самолет компании, Canadair Regional Jet (CRJ, впоследствии он был переименован в CRJ-200). Первые самолеты для региональных перевозок, поставляемые компанией Bombardier и бразильской компанией Embraer, обладали ограниченными возможностями{119}. Так, они вмещали не более 30 пассажиров. Эти самолеты не могли преодолевать расстояния, превышающие 500 морских миль, что примерно равно расстоянию от Вашингтона до Атланты.

Конечно, если бы эти производители, чьи самолеты обладают такими ограниченными возможностями, с самого начала решили конкурировать с потреблением на сложившихся рынках, ориентируясь на запросы самых состоятельных клиентов концерна Boeing, то провал был бы неизбежен. Клиенты бы сочли, что первые продукты этих компаний сильно проигрывают тем, что уже имеются на рынке. В то же время такое вторжение непременно привело бы в ярость богатых лидеров, которым было и есть что терять.

Вместо этого компании Bombardier и Embraer нашли для себя спокойную нишу – обслуживание региональных авиаперевозчиков. (В этой главе мы еще поговорим о развитии региональных авиалиний подробнее.) У региональных авиаперевозчиков была альтернатива: они могли приобретать самолеты с турбовинтовыми двигателями – шумные, низкоскоростные, с очень небольшой дальностью полета{120}

. Кроме того, эти самолеты часто попадали в аварии из-за неблагоприятных погодных условий, так что пассажиры были убеждены: самолеты с турбовинтовыми двигателями не очень хорошо приспособлены для перелетов в зонах холодного климата. Благодаря реактивным самолетам самые «прогрессивные» из региональных авиаперевозчиков получили возможность доставлять людей из отдаленных мест (таких, как Лебанон, штат Нью-Хэмпшир; Итака, штат Нью-Йорк; или Сент-Джордж, штат Юта) в крупные центральные аэропорты.

Интересно, что когда для региональных перелетов стали использовать реактивные самолеты, общее число воздушных перевозок выросло, а это в свою очередь помогло гигантам Boeing и Airbus продать еще больше своих крупных реактивных самолетов. Ведь выросло число людей, прибывающих из небольших аэропортов в крупные, центральные. Соответственно, вырос спрос на длительные перелеты, а значит, и на самолеты, которые могут совершать такие перелеты.

Этот рост и стал признаком грядущих изменений. Региональные авиаперевозчики до сих пор были «непотребителями» – они не покупали реактивных самолетов. Компании Embraer и Bombardier нашли способ выйти к «непотребителям», предложив им продукт с достаточно ограниченными возможностями. Эти компании добились бурного роста рынка, отличного от рынка ведущих лидеров, ведь продукт новичков был слишком мал для основного рынка отрасли. Иными словами, чтобы обеспечить себе рост, новички скрылись за «щитом» – асимметричным распределением стимулов. Могущественные лидеры не интересовались этими маленькими зарождающимися рынками. Перспектива предлагать небольшие самолеты по низким ценам представлялась безрадостной по сравнению с возможностью продавать крупные, дорогостоящие самолеты.

Производители самолетов для региональных перелетов занимают более выгодные позиции в конкуренции