Что делать, когда машины начнут делать все. Как роботы и искусственный интеллект изменят жизнь и работу

• Задачи, требующие низких уровней эмпатии. Регистрация заказов, вынесение решений по заявлениям и сверка инвойсов – процессы, требующие аккуратности и скорости… но редко эмпатии. Если бот может существенно увеличить точность, систематичность или скорость, многие из нас смирятся с отменой фактора эмпатии. Уже сейчас внутри вашей организации есть много областей, в которых должна быть применена логика. Их нетрудно будет отыскать.

• Генерирование задач и работа с большими объемами данных

. Любой процесс, связанный с потенциальной генерацией большого количества информации, особенно клиентской, должен быть автоматизирован с единственной целью сбора данных, вашего собственного сырьевого материала. Люди, даже если вы можете позволить себе иметь достаточное количество сотрудников, не справятся с объемами данных, когда становятся умными и подключается все больше и больше вещей. В качестве небольшого примера, представьте, что все уличное освещение в городе среднего размера умное и способно сообщать не только о собственном «здоровье» (например, о том, нужно ли их заменить), но могут также информировать о потоке транспортных средств. Объем данных, генерируемых в «решете» информации целого города, будет далеко за пределами человеческих способностей к управлению и обработке данных. В подобных сценариях автоматизация не заменит людей, а станет фундаментальным строительным блоком для создания новых сервисов и идей, которые, в свою очередь, создадут ценность. В своей организации стоит искать области, в которых процессы и потоки могут управляться сенсорами и данные от которых, прежде недоступные, могут генерироваться и администрироваться.

Определение целей для автоматизации покажет вашей команде четкий путь к успеху, однако серьезное препятствие к управлению переменами в вашей компании по-прежнему остается. Это ведет к нашему третьему правилу движения.

Пробиться сквозь «латунную стену»

Вы определили первоначальные цели для автоматизации, распространенные в отрасли и точно подходящие под пороговые уровни в 25%–25%. Все в компании увидят мудрость вашего решения и будут полностью поддерживать, правда? Неправда.

Мы выучили этот урок двадцать лет назад, во время вышеупомянутой волны реорганизации бизнес-процессов (РБП). Когда-то в 1990-х последователи Майкла Хаммера (Michael Hammer) заявляли: «Не автоматизируйте. Уничтожайте!» Эта мантра должна была помочь найти способ делать больше за меньший счет – гораздо меньший.

В теории РБП выглядела прекрасно. Однако практика в большинстве случаев провалилась (серьезно запачкав в процессе имя этого движения). Почему же? Слишком часто средние менеджеры, ответственные за выстраивание и внедрение инициатив по РБП, быстро осознавали, что реорганизуют с работы и самих себя. А дальше следовали политика и саботаж.

Оценивая события прошлого, можно сказать, что это был феномен «латунной стены», с которым впервые столкнулись с момента реорганизации полицейских сил в главных городах Америки в 1980-е годы. Во время взрыва преступности, связанного с торговлей наркотиками и ростом насилия, полицейские шефы в Нью-Йорке, Бостоне, Майами и Лос-Анджелесе искали способы установить в полиции новые порядки (например, больше патрульных полицейских, следование философии «разбитого окна» и внимание даже к малейшим преступлениям, привлечение данных для более разумного несения службы и выравнивание организационной модели для снижения бюрократии и расходов). Люди на верхушке полицейской пирамиды (то есть шефы полиции и их команды, а также муниципальное руководство) всецело поддерживали и пытались продвигать перемены. Молодые офицеры полиции, недовольные существующей системой, также поддерживали новые полицейские техники. Однако эти попытки перемен упирались в «штабную стену» – в офицеров, сидящих в середине пирамиды (с латунными погонами на плечах), отбывших на своих постах уже больше двух десятков лет, заработавших место в среде высших чинов и во властных структурах, и почуявших аромат приближающейся пенсии. Для них кажущаяся личная угроза от этих перемен значительно перевешивала любой потенциал общего блага.

Феномен латунной стены вновь проявляется в сегодняшней корпоративной среде в связи с попытками цифровой автоматизации. Старшие сотрудники могут признавать: «Да, автоматизация – это хорошо для наших клиентов и инвесторов, но хороша ли она для меня?» Их комментарии редко столь прямолинейны. Вместо этого вас закидают словами, что «Это невозможно», «Это слишком сложно», «Это слишком дорого», «У нас будут проблемы с законом», «Мы делаем это пятьдесят лет, и до сих пор все отлично работает», «Сегодня никто не докажет рентабельность этих инвестиций», «Нам нужно сосредоточить свои усилия где-то еще».